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Em Portugal, ações de empresas familiares dão o melhor retorno

(Bloomberg) – Henrique Almeida — Com a colaboração de Sofia Horta e Costa e Paul Jarvis – UOL Economia

Quando se trata de apostar na frágil recuperação de Portugal, os laços familiares são fundamentais.

Uma olhada no índice de referência PSI 20, que está tendo seu melhor ano em relação ao Stoxx Europe 600 desde 2007, revela que seis das sete companhias com melhor desempenho são parcialmente controladas por um fundador ou por herdeiros. A principal ganhadora, a Mota-Engil, cujo presidente António Mota é filho do fundador da construtora, de 71 anos, mais do que dobrou em valor desde o encerramento de dezembro.

“À medida que o risco de investir em Portugal foi diminuindo, as companhias familiares pequenas se tornaram ímãs para investidores”, disse Paulo Monteiro, gerente do fundo Invest Iberia, que administra cerca de 35 milhões de euros (US$ 41 milhões) em ações e títulos em Portugal e na Espanha. “As empresas familiares oferecem uma vantagem: geralmente elas têm uma orientação de negócios de longo prazo.”

Um aumento do turismo e das exportações e uma reativação do setor da construção estão impulsionando a recuperação econômica de Portugal e fortalecendo as ações de empresas como a produtora de celulose Altri, cujo presidente e fundador Paulo Fernandes detém uma participação de 12 por cento. Também receberam impulso The Navigator Company e sua empresa controladora, Semapa-Sociedade de Investimento Gestão, que pertence majoritariamente à família Queiroz Pereira.

Mudança de dono

As três ações subiram mais de 30 por cento desde o início do ano. A Corticeira Amorim, que pertence majoritariamente à família Amorim, e a varejista Sonae, controlada pela família Azevedo, também superaram o desempenho do índice de 18 membros, que subiu 16 por cento.

Um valor médio de 92,5 milhões de euros em ações mudou de dono diariamente no PSI 20 neste ano, cerca de 9 por cento a mais do que a média diária em 2016, de acordo com dados compilados pela Bloomberg.

O Banco de Portugal elevou no dia 15 de dezembro sua projeção para o crescimento econômico do país em 2017 para 2,6 por cento, a taxa mais acelerada em 17 anos. As agências de classificação também estão adotando uma visão cada vez mais positiva. Em 15 de dezembro, a Fitch Ratings seguiu o exemplo da S&P Global Ratings ao retirar de Portugal o status de grau especulativo pela primeira vez desde 2011.

Embora o Moody’s Investors Service tenha mantido a classificação de dívida junk para a nação ibérica desde que o país solicitou um resgate de 78 bilhões de euros em 2011, agora passou a ter uma perspectiva positiva para o país. Portugal finalizou seu programa de resgate em 2014.

As empresas familiares representam 50 por cento do PIB de Portugal, cerca de 60 por cento dos empregos e entre 70 por cento e 80 por cento de todas as empresas, de acordo com o site da Associação Portuguesa das Empresas Familiares. Cerca de metade das empresas do PSI 20 tem um fundador ou uma família como acionista principal, de acordo com dados compilados pela Bloomberg.

“À medida que os investidores olham mais atentamente para Portugal, eles estão encontrando algumas oportunidades de investimento em pequenas e médias empresas no índice PSI 20”, disse João Queiroz, trader da GoBulling, unidade do Banco Carregosa em Lisboa. “Muitas dessas empresas são familiares, o que mostra que há um compromisso dos fundadores da empresa no negócio e é um bom ponto de venda para os investidores.”

Empresa Familiar – Governança e seus Desafios

Livro traz conceitos e exemplos práticos de governança corporativa, aplicados ao dia a dia das empresas familiares

O diretor-presidente da GoNext Family Business, Eduardo Valério, reuniu toda a experiência adquirida nos mais de 100 projetos de governança corporativa que conduziu à frente da empresa no livro “Empresa Familiar – Governança e seus Desafios”. A obra, elaborada para expor os conceitos, aplicabilidade e benefícios da governança corporativa para empresas familiares, é um verdadeiro manual para os empresários que desejam saber mais sobre o tema.

“De forma bastante didática, o livro traz uma série de abordagens permitidas pela governança e de que forma elas podem fazer a diferença, seja na estruturação de um processo sucessório ou mesmo na profissionalização da empresa familiar. Procurei trazer vários exemplos de situações que vivenciei na carreira, tornando esta experiência a mais próxima possível do dia a dia do leitor”, comenta Valério.

O livro encontra-se à venda na Amazon  e nas Livrarias Curitiba.

Governança corporativa no varejo: longevidade e base sólida para os negócios

Por Eduardo Valério

A implantação da governança corporativa é uma ação imprescindível para todas as empresas mas, para as varejistas, há uma importância ainda maior. Em um levantamento realizado pela KPMG, divulgado em 2015, 67% das empresas varejistas no Brasil são familiares, sendo que 71% dos cargos principais pertencem a membros da família proprietária.  Neste cenário, no qual muitas vezes os valores familiares podem se confundir com os empresariais, a implantação de instrumentos de governança pode ser a base sólida para a expansão consciente dos negócios.

E mais do que colaborar para uma expansão saudável, com regulamentações e controle interno, a governança corporativa é uma aliada para quem precisa se reestruturar diante dos constantes desafios do mercado. Uma das principais ações para estabelecer diretrizes na empresa familiar é a contratação de agentes externos, que oferecem pontos de vista diferenciados e, por não pertencerem à família gestora, serem mais isentos. Com a colaboração e expertise deles é possível criar ferramentas capazes de gerir tópicos sensíveis na administração, como avaliação de funcionários, contratações, remuneração, entre outros.

Na minha experiência à frente da GoNext Family Business já realizamos diversos projetos atendendo o setor varejista. Um bom exemplo foi o trabalho desenvolvido para uma empresa de varejo alimentar com sede em São Paulo. Demos início à implantação da governança em 2009, sem haver nenhum instrumento em atividade. De lá pra cá, a empresa se firmou como uma das mais bem posicionadas do Brasil dentro da classe AB, foi completamente profissionalizada, com o planejamento de transição societária finalizado e possui um plano de desenvolvimento de acionistas (PDA) já concluído também.

A profissionalização da empresa familiar demanda comprometimento e, principalmente, engajamento da equipe. Uma das nossas recomendações para que o processo de governança seja absorvido integralmente é o treinamento de líderes, familiares e membros da diretoria. Buscar o aprimoramento dos conceitos de governança e participação em programas de desenvolvimento é fundamental para que todos estejam em sinergia com um propósito comum: agregar profissionalismo, força de mercado, longevidade e prosperidade ao negócio.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares. 

GoNext em destaque na mídia internacional

O Miami Summit, fórum internacional da GoNext Family Business, ganhou destaque nas mídias e jornal da Gazeta Brazilian News, veículo de comunicação voltado para brasileiros em Miami, na Flórida.

Confira a cobertura especial realizada no evento: http://gazetanews.com/miami-summit-2018/

Miami Summit reúne empresários brasileiros para falar de governança e negócios nos EUA

GALERIA DE FOTOS

 

 

A primeira edição do Miami Summit, fórum internacional da GoNext, foi um sucesso! Cerca de 30 empresários brasileiros marcaram presença nos dias 05 e 06 de março, na sala de convenções do hotel Turnberry Isle, em Aventura (cidade da Grande Miami). Eles participaram de uma verdadeira imersão no mercado empresarial norte-americano, debatendo tópicos importantes como governança corporativa para empresas familiares, sucessão, cases empresariais, entre outros.

O evento contou com palestrantes brasileiros e internacionais, como o advogado Reza Rahbaran, da Rahbaran Law Firm, que abordou o Programa de Vistos EB-5, com várias informações importantes para investidores que desejam imigrar para os EUA. Além dele, outros empresários brasileiros que atuam no exterior compartilharam suas experiências durante os dois dias de imersão.

Confira a opinião de alguns participantes sobre a primeira edição do Miami Summit e a assertividade do evento para os negócios e planejamentos de ações:

 

VÍDEOS

 

II Miami Summit

Se você participou da primeira edição do fórum ou não pode comparecer, mas se interessou pela proposta do Miami Summit, reserve os dias 10 e 11 de setembro na sua agenda. Estas serão as datas de segunda edição do fórum, que promoverá um Congresso Latino-Americano de Governança Corporativa da Empresa Familiar. Mais uma oportunidade de adquirir conhecimentos e agregar importantes conexões empresariais.

Qual é o melhor momento para implantação da governança corporativa na empresa familiar?

A implantação de um processo de governança corporativa na gestão de empresas familiares nem sempre é iniciada com a antecedência necessária, podendo trazer consequências negativas para o negócio a longo prazo. De acordo com dados recentes da PricewaterhouseCooper (PwC), empresa de auditoria e consultoria, 54% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão em andamento. Um cenário preocupante, mas que poderia ser contornado com medidas simples, que nem sempre são aplicadas na rotina administrativa.

Para o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, a governança corporativa torna-se essencial nas empresas que já estão na segunda ou terceira geração de sócios, embora o recomendável seja a implantação do processo desde a fundação. “No início de cada negócio é preciso estabelecer normas e acordos entre os diferentes sócios, principalmente no que diz respeito aos pilares fundamentais da governança: a relação dos gestores com a empresa, com os familiares e com os sócios. Numa empresa familiar é muito importante discernir esses tópicos pelo bem do negócio”, afirma Valério.

O maior desafio, segundo ele, é fazer com que os fundadores e os familiares tenham a consciência de que precisam entender melhor a dinâmica familiar dentro da empresa e, principalmente, que tratar de negócios é diferente de tratar da família. Ainda de acordo com o levantamento da Pwc, apenas 19% das empresas familiares no Brasil possuem um planejamento sucessório estruturado. Para Valério, “em uma empresa familiar, o quanto antes se começar a pensar nos pilares da governança, maiores serão os benefícios para a empresa, que terá melhor desempenho e, consequentemente, longevidade”.

Nesse cenário, a governança corporativa pode auxiliar os gestores a ampliarem a visão do negócio, focando não só nas consequências, mas, principalmente, nas causas que podem levar até elas. Esse diagnóstico, de acordo com Valério, pode variar de empresa para empresa, mas, via de regra, traz resultados comuns a todas elas, como melhoria na qualidade de gestão, maior alinhamento dos sócios com relação à perspectiva do negócio e, ainda, a manutenção de um controle mais rigoroso dos processos internos, com a geração de relatórios e indicadores que permearão o modo de operação como um todo.

Atualmente, dos mais de 100 projetos de governança corporativa desenvolvidos pela GoNext para empresas familiares, mais de 90% tem seus órgãos funcionando e os instrumentos implantados e seguidos corretamente. Isso, segundo Valério, é resultado de um trabalho com a definição de objetivos claros e acompanhamento constante. “Trabalhamos com um modelo de atuação que traz, pelo menos, 11 etapas na implantação do processo de governança corporativa. Nele podemos prever, por exemplo, a estruturação do conselho de família, dos acionistas, de relatórios gerenciais e agenda periódica de reuniões. Cada etapa tem focos específicos e é mensurada de forma individual, dando aos gestores um nível maior de organização e conhecimento sobre o próprio negócio”, explica Valério.

Sócios-fundadores e novas gerações: quando essa relação se torna um desafio?

Por Eduardo Valério

 

A implantação da governança corporativa na empresa familiar nem sempre é fácil e revela-se desafiadora na medida em que as gerações vão passando e, com elas, surgem novas visões e maneiras de administrar. Isso se torna ainda mais evidente quando se verifica a presença do sócio-fundador, cujos propósitos e valores estão enraizados ao próprio DNA da empresa familiar e, por isso, o que é “novidade” muitas vezes não tem espaço na administração. Sendo assim, a inclusão de instrumentos de governança, tais como: definição do perfil de competências para os cargos-chave na empresa e redação do acordo de família (onde são estabelecidos os critérios para a sucessão e o plano de desenvolvimento do fundador antes, durante e principalmente pós-passagem do bastão), é essencial, principalmente no que se refere à transição societária. Afinal, é a partir deste processo que a empresa familiar adquire a solidez necessária para garantir a continuidade dos empreendimentos.

À frente da GoNext Family Business, foram raras as ocasiões em que o próprio sócio-fundador deu início a um processo de transição. Geralmente, verificamos que os projetos de governança têm seu início atrelado a agentes financeiros ou mesmo à iniciativa das novas gerações. De acordo com a pesquisa “Retratos de Família”, divulgada em 2016, elaborada pela KPMG com o apoio do ACI Institute e do Board Leadership Center, dos 200 representantes de empresas familiares brasileiras entrevistados, pouco mais da metade possui planejamento sucessório para o cargo de diretor-presidente. Em 88% das empresas pesquisadas quem ocupa a posição máxima na administração são os membros da primeira geração (fundadores) ou da segunda.

Adiar um processo que, cedo ou tarde será inevitável, é uma ação contraproducente quando se fala em empresa familiar. Quanto antes ele for iniciado, menores serão os prejuízos administrativos, econômicos, financeiros e nas relações familiares enfrentados na ausência do sócio-fundador.  O plano de sucessão deverá estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa. Para otimizar este processo e maximizar as chances de uma transição positiva é importante seguir alguns passos.

Um deles é a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento, objetivos, desafios e oportunidades. Com estes dados é possível distinguir as competências estratégicas que a companhia necessitará para atender a sua ascensão. Além disso, é importante avaliar a situação de cada membro e fazer uma análise individual de cada potencial sucessor, que deve ser liderada pelo conselho de administração da empresa. É necessário um entendimento claro do perfil do novo líder para evitar problemas futuros. A avaliação para a escolha deve ser criteriosa e imparcial.

É preciso entender o que é planejado para o futuro da empresa e as expectativas quanto às necessidades de liquidez (distribuição dos lucros), quanto ao patrimônio e ao legado. Esses fatores são decisivos para a montagem do processo sucessório, que é algo contínuo. Preparar o sucessor sempre será um desafio. Requer tempo, muito treinamento, paciência e projetos plausíveis. Por isso, quando há uma consciência coletiva sobre a importância da implementação de instrumentos para facilitar a transição, melhor para garantir a constante evolução dos negócios e das pessoas, mesmo com a ação do tempo e as mudanças inerentes a ele.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Governança corporativa: pilar fundamental para a longevidade das empresas

Por Eduardo Valério

Manter a longevidade de um negócio, ainda mais em se tratando de empresas familiares, é um grande desafio no Brasil. Hoje, apenas 12% das empresas familiares brasileiras sobrevivem após a 3ª geração, segundo levantamento recente da PricewaterhouseCoopers (PwC), empresa de auditoria e consultoria. Um dos principais obstáculos é a ausência de um planejamento sucessório e uma governança corporativa bem estruturada.

A governança corporativa é essencial nas empresas familiares desde a sua fundação e não apenas quando já estão na segunda ou terceira geração de sócios. Quando a empresa está na primeira geração, geralmente quem está no comando é o próprio fundador. Nesse caso, ela ainda não constituiu o seu Conselho de Administração e o fundador está fazendo o papel de principal gestor e até de conselheiro da empresa. Esta é uma oportunidade de se constituir uma governança corporativa estruturada para que o processo de passagem de bastão seja o mais tranquilo possível.

Muito mais do que uma empresa nos moldes tradicionais, uma empresa familiar tem algo que a diferencia: a necessidade de realizar a sucessão com herdeiros. A sucessão costuma ser um momento delicado e que gera muitas dúvidas, principalmente quando os filhos começam a chegar à empresa. É aí que começam os questionamentos e o choque de gerações pode ser inevitável. Por isso, para que uma empresa ultrapasse gerações, é preciso estabelecer normas e acordos entre os diferentes sócios ou acionistas, principalmente no que diz respeito aos pilares fundamentais da governança: a relação dos gestores com a empresa, com os familiares e com os sócios.

As empresas precisam fortalecer a sua governança para que a empresa se mantenha produtiva e efetiva. Para tanto, algumas práticas de governança não devem deixar de ser exercidas. Um bom exemplo é a reunião de Conselho de Administração. No início acontece mensalmente e começam a ser postergadas, passando a ser bimestrais ou semestrais. Isso é um ponto de atenção porque quando um Conselho não se reúne com a frequência mínima necessária, há um sinal ruim dentro da empresa, nas relações societárias ou nas relações familiares.

Outro ponto a ser analisado é a qualidade do que está se debatendo, ou seja, se as deliberações estão atendendo os preceitos que foram definidos na governança. Atas de reuniões muito superficiais, assuntos sendo tratados de maneira rasa e poucas decisões sendo tomadas são indicadores de que o processo de governança não está sendo bem conduzido.

Alguns passos priorizam a governança corporativa e devem ser adotados pelas empresas que buscam crescer e se manter no mercado: estabelecimento de um Conselho de Administração independente e atuante, separação do papel do Conselho de Sócios do Conselho de Administração, definição clara do processo de ingresso ou não de familiares na empresa, gestão dos riscos corporativos e eficácia nas deliberações do Conselho de Administração.

A governança corporativa pode auxiliar os gestores a ampliarem a visão do negócio, focando não só nas consequências, mas, principalmente, nas causas que podem levar até elas. Esse diagnóstico pode variar de empresa para empresa, mas, via de regra, traz resultados comuns, como melhoria na qualidade de gestão, maior alinhamento dos sócios com relação à perspectiva do negócio e, ainda, a manutenção de um controle mais rigoroso dos processos internos, com a geração de relatórios e indicadores que permearão o modo de operação como um todo.

 Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Como é possível realizar uma transição societária de sucesso?

transição societária

No mundo empresarial é comum pensar nas estratégias a longo prazo, seja para estipular metas e objetivos a alcançar como, também, para preparar as novas gerações para assumirem cargos de gestão. Isso se torna ainda mais evidente quando se fala de empresas familiares, nas quais, muitas vezes, ocorre uma disputa interna durante o processo de transição. Para evitar que possíveis rusgas possam afetar negativamente nos negócios, a implantação da governança corporativa é a opção cada vez mais utilizada pelos novos empresários.

O diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, afirma que esta decisão é a mais acertada. Isso porque a governança corporativa consegue reestruturar não só pontos importantes como planos estratégico e financeiro, mas também, em muitos casos, resgatar os valores implantados pelo sócio fundador que, às vezes, pode se perder com a passagem do tempo. “Dos mais de 100 projetos que nós fizemos, apenas dois foram executados quando a empresa estava nascendo. Os outros 98 eram de empresas que já existiam há, 20, 30, 40 anos e que só agora começaram a preparar o seu processo de governança muito por conta de requisições de agentes externos”, comenta Valério.

De acordo com a pesquisa Next Gen, realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC) em 2016, as novas gerações têm cada vez mais expectativas no que tange à gestão das empresas familiares, porém, o processo de sucessão não começa tão precocemente, prejudicando, muitas vezes, a preparação dos herdeiros.  No levantamento, 43% dos entrevistados afirmam esperar gerenciar a empresa um dia, mas que isso ainda não havia sido acordado.

Num processo de transição, alguns pontos-chave devem ser especialmente trabalhados para o bem da empresa familiar, segundo Valério. “Um deles é a melhoria da comunicação por meio da instituição de documentos e relatórios periódicos, nos quais constem informações importantes e de interesse comum, como movimentação financeira, metas, índices, tarefas e responsabilidades de cada sócio. Assim, os sócios conseguem chegar a um denominador comum no âmbito de trabalho, evitando que opiniões pessoais se misturem”, afirma o especialista.

Outro ponto importante na transição societária é oportunizar a liderança ao potencial gestor, a fim de que, supervisionado pelo conselho de administração da empresa, ele tenha autonomia para tomar decisões e mostrar a aptidão necessária para tomar a frente dos negócios. “Antes de assumir a posição definitivamente, é importante que o conselho possa avaliar os candidatos por meio de desafios, nos quais eles têm autonomia para trabalhar e apresentar resultados em alguns projetos. Dessa forma, seus métodos de trabalho ficam mais evidentes e seu desempenho mensurado, contribuindo para a decisão de quem assumirá a administração”, orienta Valério.

De geração para geração: quando é a hora de implantar a governança na empresa familiar?

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Por Eduardo Valério

Quanto mais cedo for a implantação da governança corporativa na empresa familiar, maiores são as chances de formar uma companhia estruturada e integrada, pronta para enfrentar os desafios do mercado. Entre as novas gerações de gestores a preocupação com a administração dos negócios tem se mostrado uma tendência. De acordo com pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC), divulgada em 2016, 83% dos novos líderes empresários brasileiros estão preocupados em administrar questões familiares, sendo que uma boa parcela se dedica a conhecer o mercado antes de assumir cargos de gestão. Segundo o levantamento, 73% dos brasileiros trabalharam em outras empresas antes de iniciar carreira na sua própria.

Este é um cenário bastante interessante e promissor para as gerações que estão iniciando sua vida profissional dentro da empresa da família. Isso porque a governança corporativa, quando formulada e aplicada de maneira profissional, traz diversos benefícios aos negócios em longo prazo, tanto em termos de organização financeira quanto social. Entretanto, entre os desafios deste processo, está o de analisar as necessidades da empresa e, a partir disso, avaliar se os herdeiros e sucessores têm competência e experiência suficientes para atendê-las.

Na minha atuação em mais de 100 projetos à frente da GoNext Family Business, percebo que a iniciativa de aderir aos instrumentos de governança corporativa nas empresas parte, principalmente, dos gestores pertencentes às novas gerações. Mais de 60% dos nossos trabalhos foram iniciados a partir das demandas desse público. Geralmente, herdeiros que pertencem a essa geração possuem um pensamento mais voltado para a administração macro, envolvendo, muitas vezes, conselheiros externos, com experiências diferenciadas no mercado, que podem contribuir de maneira mais isenta nas tomadas de decisão e, inclusive, contribuir para definir quais são os maiores déficits da organização que precisam ser sanados. Diferentemente dos sócios fundadores, que na maioria dos casos mostram mais resistência à implantação da governança, seja no processo sucessório ou na reorganização das funções administrativas e objetivos da empresa.

Ainda de acordo com o estudo da PwC, os herdeiros demonstram cada vez mais vontade em se ambientar com a cultura organizacional e demandas da empresa, antes mesmo de assumir um cargo formal. Cerca de 90% dos brasileiros entrevistados afirmaram participar dos conselhos de administração para ouvir e entender como funcionam os processos internos e quais são as áreas de risco. Dessa forma, conseguem avaliar se estão aptos ou não a fazer efetivamente parte do quadro de gestores.

Essa prática é muito benéfica e, inclusive, um dos pontos que mais indicamos aos herdeiros no processo de governança: realizar uma autoavaliação sobre fazer ou não parte dos negócios da família. Em caso de resposta positiva, nossa recomendação é sempre levar em conta o panorama geral da empresa, com suas metas e métodos internos, bem como separar as relações de gestor das de membro da família. O timing da governança? Não há uma determinação a respeito. Os instrumentos que ela propõe vêm sempre agregar. Porém, quanto mais cedo, menores os riscos de enfretamento de crises ou impasses de ordem pessoal entre familiares.

 Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.