Empresa familiar

4 passos para o sucesso de uma empresa familiar

Garantir o desenvolvimento saudável e sustentável de uma empresa familiar é apostar no futuro e, consequentemente, movimentar a cadeia econômica do país. Até 2016, de acordo com pesquisa apresentada pelo ENEF (Encontro Nacional de Empresas Familiares), 40% do PIB brasileiro era gerado por empresas de composição familiar.

Esse protagonismo impacta diretamente na vida de trabalhadores, investidores, fornecedores, nas tendências de mercado e demais ciclos e ramos econômicos. Portanto, cuidar da estrutura da empresa familiar e adotar processos que tornem a sua gestão sólida são essenciais para o desenvolvimento de muitas outras famílias.

Existem quatro passos que podem auxiliar no caminho do sucesso de uma empresa familiar:

1) Compreender o que é uma empresa familiar

É preciso entender e assumir que se está gerindo um modelo de negócio com características particulares em relação às empresas não familiares. Ser membro de uma família e, ao mesmo tempo,seu gestor e sócio requer habilidades que vão além das questões executivas. O familiar deve, primeiramente, entender que sócio, gestor e familiar são papéis distintos, e a todo instante esses papéis poderão se sobrepor e comprometer a qualidade das decisões e das ações.

2) Separar os papéis exercidos em casa e na empresa

Família, gestão e societário: cada subsistema tem as suas características particulares, mas estas estão integradas para uma finalidade única, conforme foi discutido no primeiro capítulo. É preciso definir claramente o que se espera da empresa e qual é a visão da família para a empresa, para a sociedade (os sócios) e para a própria família.

3) Conservar um modelo organizacional consistente

A falta de um modelo organizacional pode ser o fator que leva muitas empresas a fecharem as portas — principalmente pela ausência do planejamento estratégico e de clara definição dos papéis dos familiares na gestão (ou fora dela).

4) Prestar atenção aos aspectos jurídicos

Todo o processo da governança corporativa da empresa familiar deve levar em consideração aspectos jurídicos, tributários e patrimoniais, e estes devem ser acompanhados por profissionais habilitados e com experiência nas áreas.

Boa comunicação entre sócios é fator-chave para empresas familiares

Estabelecer um acordo entre os sócios colabora para que haja mais transparência e assertividade nos papeis de cada um, evitando conflitos

 

A governança corporativa age de forma estratégica nas empresas familiares, profissionalizando processos, documentos e, principalmente, definindo regras claras para atuação interna. Além disso, ela oferece oportunidades fundamentais não só para o desenvolvimento do negócio como também para o relacionamento entre os sócios familiares, que muitas vezes é prejudicado pela falta de comunicação.

De acordo com o diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, Eduardo Valério, quando a comunicação entre os membros da família proprietária começa a dar sinais de falha, é preciso agir. “Geralmente, o problema nas relações interpessoais se dá pela falta de instrumentos que retiram as decisões da esfera pessoal e opinativa e regulamentam normas de atuação. E para isso as boas práticas de governança corporativa são fundamentais”, avalia Valério.

Um dos principais instrumentos adotados para solucionar este problema, de acordo com o especialista, é o Acordo de Sócios. É um documento que age para orientar e informar os dirigentes da empresa familiar, como uma espécie de guia consultivo, para que todos tenham ciência não só das tomadas de decisão como, também, das regras implantadas para conduzi-las. “Com este acordo societário, além das informações circularem de forma correta e acessível a todos os envolvidos, é possível prevenir conflitos entre aqueles sócios que fazem parte do dia a dia do negócio e aqueles que talvez não sejam tão presentes”, orienta.  Nos mais de 100 projetos de governança corporativa já desenvolvidos pela GoNext, cerca de 90% demandaram a implantação do Acordo de Sócios.

Além disso, um dos pontos que mais geram embates entre os sócios é o quesito “resultado”. De acordo com Valério, uma das ações mais assertivas é estabelecer reuniões periódicas ou mesmo elaborar relatórios estatísticos para divulgar o retorno obtido. Este, segundo ele, é um instrumento importante que ajudará os sócios, inclusive, a analisarem a eficácia dos processos implantados.

O que a empresa familiar deve considerar antes de partir para processos de fusão e aquisição?

Por Eduardo Valério

 

Processos de fusões, aquisições ou vendas são questões relativamente novas para as empresas familiares brasileiras. O próprio mercado nacional é submetido a estes movimentos, de maneira mais enfática, nos últimos dez anos. Frente a este cenário, identificamos vários fatores que “estimulam” o processo, como por exemplo: a necessidade de diminuir o nível de endividamento; a demanda por um crescimento mais acelerado da empresa; a falta de sucessão; dificuldades operacionais, entre outros.

Em 2017, o número de fusões e aquisições no Brasil cresceu 3,6%, movimentando cerca de R$ 138,4 bilhões em transações, de acordo com dados divulgados recentemente pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima). Nas empresas familiares, ambos os processos têm sido verificados com bastante frequência e equivalência. Além da própria dinâmica dos setores empresariais, notamos que a maior incidência de fusões e aquisições acontece a partir das segundas e terceiras gerações de sucessores, nas quais há coincidências entre as dinâmicas de mercado e familiar. Além deste fator, é importante lembrar que aqueles relativos ao ambiente de negócio, de finanças e de produção também podem ser considerados influenciadores das operações de fusão, aquisição ou venda.

Mesmo não tendo uma estatística finalizada sobre estes movimentos, estimamos que dos mais de 100 projetos em que estive à frente pela GoNext, entre 15% e 25% das empresas familiares passaram por algum destes procedimentos. O que chama a atenção é que nos últimos cinco anos o número vem crescendo, seja nos movimentos de venda, de aquisição ou de fusão. Inclusive de companhias brasileiras que adquirem empresas fora do país.

E quais são as motivações que levam uma empresa familiar a optar por estas estratégias?  São várias: falta de alternativa para um processo sucessório; busca por capital; diminuição de endividamento; substituição de dívida; entre outros. Por isso, recomendamos aos proprietários das empresas familiares que conheçam a fundo como funcionam as metodologias de fusões e aquisição, de forma que estas possibilidades sejam eventualmente incorporadas às suas estratégias empresariais, evitando desgastes desnecessários e garantindo que todos os envolvidos na tomada de decisão estejam cientes das vantagens e/ou desafios.

Na hora de determinar qual é o caminho a ser seguido, cabe ao Conselho de Administração avaliar todos os cenários possíveis para o crescimento saudável da empresa. E cabe ao Conselho de Sócios/Acionistas aprovar determinada alternativa. Uma vez definidas estas instâncias da governança, podem ser considerados como “sinais” para iniciar um processo destes: dificuldade de crescimento orgânico da organização; fadiga das estruturas de capital da empresa; obsolescência tecnológica; aceleração do crescimento; e oportunidade de consolidação de mercado. Normalmente, estes fatores aparecem nas revisões dos planejamentos estratégicos, documentos nos quais são avaliados os riscos, oportunidades e ameaças para o negócio.

Muitas vezes, nas operações de fusões e aquisições, há grande preocupação dos membros da família com o futuro dentro da empresa. O que costumamos orientar é que os familiares possam, primeiramente, preparar-se para serem bons “donos de empresa”, ou seja, entender qual é o papel de um sócio, como ele deve constituir a governança da empresa, e, em algumas situações, saberem como atuar como gestores. Quando há um processo de fusão, aquisição ou venda, dependendo do acordo de sócios a ser formatado, geralmente os familiares deixam a gestão e passam a compor o Conselho de Administração da nova empresa. Por isso, é imprescindível que tenham conhecimento do novo modelo de atuação que irão fazer parte após a finalização dessas operações.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Como separar o pessoal do profissional na empresa familiar?

Quando se trata de empresas familiares, não é incomum encontrarmos situações nas quais os lados pessoal e profissional se misturam, interferindo diretamente na administração dos negócios. A implantação de instrumentos de governança corporativa é uma das ações mais importantes para resolver possíveis impactos gerados por esta confusão. Para que esse processo aconteça de forma saudável, é preciso organização e comprometimento por parte dos sócios, fundadores, membros da diretoria e familiares. E, além disso, a aplicação profissionalizada das boas práticas de governança no ambiente organizacional.

O primeiro passo é saber diferenciar o patrimônio pessoal e o da empresa, formalizando regras claras quanto a utilização de bens e serviços. Desta forma, potenciais conflitos provenientes da falta de acordo entre os membros da diretoria são evitados, coordenando as relações de forma direta e transparente.

É preciso, também, desenvolver um planejamento estratégico conjunto, que tenha a contribuição de sócios, sucessores e demais membros da administração da empresa familiar, a fim de que todos possam ter uma parcela de envolvimento na elaboração deste material.  Paralelamente, é importante ter uma assessoria jurídica especializada para acompanhar questões fiscais, tributárias, societárias e patrimoniais da empresa, de uma forma mais técnica e isenta.

No que diz respeito à parte financeira, o recomendado é não usar dinheiro do caixa da empresa para despesas pessoais. Cada membro da família deve ter um cargo e salário estipulados de forma contratual e de acordo com as boas práticas de governança corporativa.

Além disso, deve-se avaliar se os familiares ocupam cargos condizentes com suas respectivas competências profissionais. Aperfeiçoamentos, treinamentos e atualizações devem ser constantemente incentivados entre todos os funcionários, independentemente se membros  da família administradora ou não. Em casos de promoção ou recrutamento, o indicado é levar em consideração os méritos de cada um e excluir as relações familiares nestas situações.

Por isso, para ter sucesso à frente dos negócios, separar a relação pessoal e familiar da profissional é imprescindível. O quanto antes se dá início à profissionalização da empresa familiar, menores são os conflitos internos e maiores são as oportunidades de construir uma empresa comprometida com as boas práticas de governança e preparada para conquistar seu espaço no mercado.

Sócios-fundadores e novas gerações: quando essa relação se torna um desafio?

Por Eduardo Valério

 

A implantação da governança corporativa na empresa familiar nem sempre é fácil e revela-se desafiadora na medida em que as gerações vão passando e, com elas, surgem novas visões e maneiras de administrar. Isso se torna ainda mais evidente quando se verifica a presença do sócio-fundador, cujos propósitos e valores estão enraizados ao próprio DNA da empresa familiar e, por isso, o que é “novidade” muitas vezes não tem espaço na administração. Sendo assim, a inclusão de instrumentos de governança, tais como: definição do perfil de competências para os cargos-chave na empresa e redação do acordo de família (onde são estabelecidos os critérios para a sucessão e o plano de desenvolvimento do fundador antes, durante e principalmente pós-passagem do bastão), é essencial, principalmente no que se refere à transição societária. Afinal, é a partir deste processo que a empresa familiar adquire a solidez necessária para garantir a continuidade dos empreendimentos.

À frente da GoNext Family Business, foram raras as ocasiões em que o próprio sócio-fundador deu início a um processo de transição. Geralmente, verificamos que os projetos de governança têm seu início atrelado a agentes financeiros ou mesmo à iniciativa das novas gerações. De acordo com a pesquisa “Retratos de Família”, divulgada em 2016, elaborada pela KPMG com o apoio do ACI Institute e do Board Leadership Center, dos 200 representantes de empresas familiares brasileiras entrevistados, pouco mais da metade possui planejamento sucessório para o cargo de diretor-presidente. Em 88% das empresas pesquisadas quem ocupa a posição máxima na administração são os membros da primeira geração (fundadores) ou da segunda.

Adiar um processo que, cedo ou tarde será inevitável, é uma ação contraproducente quando se fala em empresa familiar. Quanto antes ele for iniciado, menores serão os prejuízos administrativos, econômicos, financeiros e nas relações familiares enfrentados na ausência do sócio-fundador.  O plano de sucessão deverá estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa. Para otimizar este processo e maximizar as chances de uma transição positiva é importante seguir alguns passos.

Um deles é a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento, objetivos, desafios e oportunidades. Com estes dados é possível distinguir as competências estratégicas que a companhia necessitará para atender a sua ascensão. Além disso, é importante avaliar a situação de cada membro e fazer uma análise individual de cada potencial sucessor, que deve ser liderada pelo conselho de administração da empresa. É necessário um entendimento claro do perfil do novo líder para evitar problemas futuros. A avaliação para a escolha deve ser criteriosa e imparcial.

É preciso entender o que é planejado para o futuro da empresa e as expectativas quanto às necessidades de liquidez (distribuição dos lucros), quanto ao patrimônio e ao legado. Esses fatores são decisivos para a montagem do processo sucessório, que é algo contínuo. Preparar o sucessor sempre será um desafio. Requer tempo, muito treinamento, paciência e projetos plausíveis. Por isso, quando há uma consciência coletiva sobre a importância da implementação de instrumentos para facilitar a transição, melhor para garantir a constante evolução dos negócios e das pessoas, mesmo com a ação do tempo e as mudanças inerentes a ele.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Governança corporativa: pilar fundamental para a longevidade das empresas

Por Eduardo Valério

Manter a longevidade de um negócio, ainda mais em se tratando de empresas familiares, é um grande desafio no Brasil. Hoje, apenas 12% das empresas familiares brasileiras sobrevivem após a 3ª geração, segundo levantamento recente da PricewaterhouseCoopers (PwC), empresa de auditoria e consultoria. Um dos principais obstáculos é a ausência de um planejamento sucessório e uma governança corporativa bem estruturada.

A governança corporativa é essencial nas empresas familiares desde a sua fundação e não apenas quando já estão na segunda ou terceira geração de sócios. Quando a empresa está na primeira geração, geralmente quem está no comando é o próprio fundador. Nesse caso, ela ainda não constituiu o seu Conselho de Administração e o fundador está fazendo o papel de principal gestor e até de conselheiro da empresa. Esta é uma oportunidade de se constituir uma governança corporativa estruturada para que o processo de passagem de bastão seja o mais tranquilo possível.

Muito mais do que uma empresa nos moldes tradicionais, uma empresa familiar tem algo que a diferencia: a necessidade de realizar a sucessão com herdeiros. A sucessão costuma ser um momento delicado e que gera muitas dúvidas, principalmente quando os filhos começam a chegar à empresa. É aí que começam os questionamentos e o choque de gerações pode ser inevitável. Por isso, para que uma empresa ultrapasse gerações, é preciso estabelecer normas e acordos entre os diferentes sócios ou acionistas, principalmente no que diz respeito aos pilares fundamentais da governança: a relação dos gestores com a empresa, com os familiares e com os sócios.

As empresas precisam fortalecer a sua governança para que a empresa se mantenha produtiva e efetiva. Para tanto, algumas práticas de governança não devem deixar de ser exercidas. Um bom exemplo é a reunião de Conselho de Administração. No início acontece mensalmente e começam a ser postergadas, passando a ser bimestrais ou semestrais. Isso é um ponto de atenção porque quando um Conselho não se reúne com a frequência mínima necessária, há um sinal ruim dentro da empresa, nas relações societárias ou nas relações familiares.

Outro ponto a ser analisado é a qualidade do que está se debatendo, ou seja, se as deliberações estão atendendo os preceitos que foram definidos na governança. Atas de reuniões muito superficiais, assuntos sendo tratados de maneira rasa e poucas decisões sendo tomadas são indicadores de que o processo de governança não está sendo bem conduzido.

Alguns passos priorizam a governança corporativa e devem ser adotados pelas empresas que buscam crescer e se manter no mercado: estabelecimento de um Conselho de Administração independente e atuante, separação do papel do Conselho de Sócios do Conselho de Administração, definição clara do processo de ingresso ou não de familiares na empresa, gestão dos riscos corporativos e eficácia nas deliberações do Conselho de Administração.

A governança corporativa pode auxiliar os gestores a ampliarem a visão do negócio, focando não só nas consequências, mas, principalmente, nas causas que podem levar até elas. Esse diagnóstico pode variar de empresa para empresa, mas, via de regra, traz resultados comuns, como melhoria na qualidade de gestão, maior alinhamento dos sócios com relação à perspectiva do negócio e, ainda, a manutenção de um controle mais rigoroso dos processos internos, com a geração de relatórios e indicadores que permearão o modo de operação como um todo.

 Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Como é possível realizar uma transição societária de sucesso?

transição societária

No mundo empresarial é comum pensar nas estratégias a longo prazo, seja para estipular metas e objetivos a alcançar como, também, para preparar as novas gerações para assumirem cargos de gestão. Isso se torna ainda mais evidente quando se fala de empresas familiares, nas quais, muitas vezes, ocorre uma disputa interna durante o processo de transição. Para evitar que possíveis rusgas possam afetar negativamente nos negócios, a implantação da governança corporativa é a opção cada vez mais utilizada pelos novos empresários.

O diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, afirma que esta decisão é a mais acertada. Isso porque a governança corporativa consegue reestruturar não só pontos importantes como planos estratégico e financeiro, mas também, em muitos casos, resgatar os valores implantados pelo sócio fundador que, às vezes, pode se perder com a passagem do tempo. “Dos mais de 100 projetos que nós fizemos, apenas dois foram executados quando a empresa estava nascendo. Os outros 98 eram de empresas que já existiam há, 20, 30, 40 anos e que só agora começaram a preparar o seu processo de governança muito por conta de requisições de agentes externos”, comenta Valério.

De acordo com a pesquisa Next Gen, realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC) em 2016, as novas gerações têm cada vez mais expectativas no que tange à gestão das empresas familiares, porém, o processo de sucessão não começa tão precocemente, prejudicando, muitas vezes, a preparação dos herdeiros.  No levantamento, 43% dos entrevistados afirmam esperar gerenciar a empresa um dia, mas que isso ainda não havia sido acordado.

Num processo de transição, alguns pontos-chave devem ser especialmente trabalhados para o bem da empresa familiar, segundo Valério. “Um deles é a melhoria da comunicação por meio da instituição de documentos e relatórios periódicos, nos quais constem informações importantes e de interesse comum, como movimentação financeira, metas, índices, tarefas e responsabilidades de cada sócio. Assim, os sócios conseguem chegar a um denominador comum no âmbito de trabalho, evitando que opiniões pessoais se misturem”, afirma o especialista.

Outro ponto importante na transição societária é oportunizar a liderança ao potencial gestor, a fim de que, supervisionado pelo conselho de administração da empresa, ele tenha autonomia para tomar decisões e mostrar a aptidão necessária para tomar a frente dos negócios. “Antes de assumir a posição definitivamente, é importante que o conselho possa avaliar os candidatos por meio de desafios, nos quais eles têm autonomia para trabalhar e apresentar resultados em alguns projetos. Dessa forma, seus métodos de trabalho ficam mais evidentes e seu desempenho mensurado, contribuindo para a decisão de quem assumirá a administração”, orienta Valério.

Como escolher o sucessor na gestão da empresa familiar?

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Por GoNext

As empresas familiares são uma importante parcela no mercado financeiro brasileiro. Estudos recentes apontam que esse nicho no Brasil cresceu mais do que a média mundial. É o que revela levantamento da PricewaterhouseCoopers (PwC), publicado no final de 2015. Na época, 79% das empresas familiares brasileiras cresceram no período de 12 meses avaliado e 76% delas esperavam franco crescimento nos cinco anos seguintes. A médica global desses aspectos de estudo era de 65% e 85%, respectivamente. Apesar dos altos índices verificados no estudo, um tópico pode ser motivo de preocupação: apenas 11%  das empresas familiares possuem um processo sucessório bem estruturado.

De acordo com Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Family Business, o processo de sucessão é essencial para a boa desenvoltura dos negócios. E a escolha do sucessor é uma das fases mais importantes dessa transição. “Para que o processo sucessório aconteça de maneira exitosa, recomendamos que sejam adotados os seguintes instrumentos e respectivos órgãos: preparação das famílias envolvidas por meio do acordo de família e sócios, prevendo as regras do processo sucessório; preparação do sucedido para que este seja agente e patrocinador do processo; envolvimento do Conselho de Administração como órgão mediador e aferidor; além do desenho do formato de avaliação do desempenho do sucessor”, orienta Valério.

 

Mas como escolher um gestor quando há vários herdeiros disputando o mesmo cargo? O especialista acredita que as competências para o bom desempenho da função na empresa deverão obedecer às descrições formuladas em acordo e a determinação sobre quem deve ser o novo gestor advém das características exigidas pelo cargo. Além disso, segundo Valério, a formulação de um planejamento estratégico pode ser determinante para elencar quais as competências demandadas para chefiar a maioria das funções da empresa. “Em nossos projetos identificamos várias situações muito específicas, já que cada empresa/família tem a sua própria dinâmica. Contudo, podemos afirmar que, dentre os mais de 100 projetos atendidos pela GoNext, a maioria das empresas teve seu sucessor oriundo dos herdeiros (cerca de 65%) . Nos demais casos foram outros familiares não herdeiros (cerca de 15%) e no restante, a função foi exercida por profissional não pertencente à família”, afirma Valério.

Quando a opção para a sucessão é feita visando um executivo de mercado não pertencente à família para assumir a função, dentro das atribuições também é alocado o projeto da sucessão, segundo Valério. “Muitas vezes há um ‘gap’ entre as gerações quando os herdeiros ainda são muito jovens para o processo sucessório. Dessa maneira, a opção é o ingresso de um profissional externo, o que também pode contribuir muito no processo de sucessão, dando aos herdeiros o tempo necessário para avaliarem suas competências e metas profissionais, sem comprometer o rendimento da empresa nesse período”, comenta o especialista.

De geração para geração: quando é a hora de implantar a governança na empresa familiar?

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Por Eduardo Valério

Quanto mais cedo for a implantação da governança corporativa na empresa familiar, maiores são as chances de formar uma companhia estruturada e integrada, pronta para enfrentar os desafios do mercado. Entre as novas gerações de gestores a preocupação com a administração dos negócios tem se mostrado uma tendência. De acordo com pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC), divulgada em 2016, 83% dos novos líderes empresários brasileiros estão preocupados em administrar questões familiares, sendo que uma boa parcela se dedica a conhecer o mercado antes de assumir cargos de gestão. Segundo o levantamento, 73% dos brasileiros trabalharam em outras empresas antes de iniciar carreira na sua própria.

Este é um cenário bastante interessante e promissor para as gerações que estão iniciando sua vida profissional dentro da empresa da família. Isso porque a governança corporativa, quando formulada e aplicada de maneira profissional, traz diversos benefícios aos negócios em longo prazo, tanto em termos de organização financeira quanto social. Entretanto, entre os desafios deste processo, está o de analisar as necessidades da empresa e, a partir disso, avaliar se os herdeiros e sucessores têm competência e experiência suficientes para atendê-las.

Na minha atuação em mais de 100 projetos à frente da GoNext Family Business, percebo que a iniciativa de aderir aos instrumentos de governança corporativa nas empresas parte, principalmente, dos gestores pertencentes às novas gerações. Mais de 60% dos nossos trabalhos foram iniciados a partir das demandas desse público. Geralmente, herdeiros que pertencem a essa geração possuem um pensamento mais voltado para a administração macro, envolvendo, muitas vezes, conselheiros externos, com experiências diferenciadas no mercado, que podem contribuir de maneira mais isenta nas tomadas de decisão e, inclusive, contribuir para definir quais são os maiores déficits da organização que precisam ser sanados. Diferentemente dos sócios fundadores, que na maioria dos casos mostram mais resistência à implantação da governança, seja no processo sucessório ou na reorganização das funções administrativas e objetivos da empresa.

Ainda de acordo com o estudo da PwC, os herdeiros demonstram cada vez mais vontade em se ambientar com a cultura organizacional e demandas da empresa, antes mesmo de assumir um cargo formal. Cerca de 90% dos brasileiros entrevistados afirmaram participar dos conselhos de administração para ouvir e entender como funcionam os processos internos e quais são as áreas de risco. Dessa forma, conseguem avaliar se estão aptos ou não a fazer efetivamente parte do quadro de gestores.

Essa prática é muito benéfica e, inclusive, um dos pontos que mais indicamos aos herdeiros no processo de governança: realizar uma autoavaliação sobre fazer ou não parte dos negócios da família. Em caso de resposta positiva, nossa recomendação é sempre levar em conta o panorama geral da empresa, com suas metas e métodos internos, bem como separar as relações de gestor das de membro da família. O timing da governança? Não há uma determinação a respeito. Os instrumentos que ela propõe vêm sempre agregar. Porém, quanto mais cedo, menores os riscos de enfretamento de crises ou impasses de ordem pessoal entre familiares.

 Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Conflitos entre sócios: como podem impactar nos negócios?

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Por GoNext

Conciliar tarefas de trabalho com as relações sociais não é tarefa fácil. Ainda mais quando envolve membros da mesma família. Muitas empresas familiares, além de focar nas questões administrativas, precisam trabalhar de forma incisiva na resolução de conflitos, que muitas vezes se tornam recorrentes não só no processo sucessório, mas também no dia a dia de trabalho. Na pesquisa Next Gen- Grandes expectativas, realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC) com empresários de mais de 50 países, em 2016, 52% dos participantes do Brasil, pertencentes a novas gerações, demonstraram preocupação com a governança familiar.

De acordo com Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Family Business, a preocupação é válida, uma vez que os relacionamentos pessoais e profissionais podem se misturar, causando prejuízos nos dois âmbitos. “Existem conflitos internos nas empresas familiares que, muitas vezes, envolvem os subsistemas familiar, societário e de gestão, comprometendo a visão estratégica do negócio e as tomadas de decisão em conjunto. Entretanto, esses conflitos podem ser detectados e evitados com bastante eficácia se realizado um bom trabalho de governança corporativa”, comenta Valério.

Nos mais de 100 projetos que já atendeu à frente da GoNext, o especialista participou da resolução de muitos conflitos familiares e, dentre os mais comuns, elenca: quando um herdeiro assume um cargo sem estar preparado para ele, afetando os negócios; quando lucro é dividido sem planejamento, muitas vezes tendo uma saída de caixa maior do que a entrada; e, ainda, quando a empresa opta por fornecedores que são parte da família, podendo acarretar no pagamento de valores acima dos praticados no mercado e, em alguns casos, numa entrega com menos rigor de qualidade no produto ou serviço fornecido.

Apesar de serem danosos para a saúde financeira e, dependendo da estrutura administrativa, até para o relacionamento entre membros da família, tais conflitos podem ser resolvidos com disposição e, principalmente, com o auxílio de alguns instrumentos de governança corporativa. O mais utilizado nesses casos, segundo Valério, é o acordo de sócios. “O documento se presta justamente para colocar no papel quais são os principais pontos que os sócios definirão e quais os instrumentos e as regras em três níveis: para a gestão da empresa, para a gestão da relação entre os sócios, para a relação dos sócios para com a empresa e dos sócios para com os familiares”.

Dessa forma, de acordo com o especialista, ao seguirem regras claras, estabelecidas por um conselho maior, torna-se mais fácil lidar com as divergências internas e saber que não é a opinião do outro que vale, mas sim, um estatuto elaborado de forma a gerir todas as ações, metas e resultados em benefício da empresa familiar.