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Transição planejada é fator decisivo para sobrevivência de empresas

Já está mais do que evidente que uma transição de sucessores sem planejamento pode comprometer a sobrevivência de empresas familiares e até mesmo de grandes corporações. Quando não existe uma preparação adequada para a eventual transição dos executivos, a organização é comprometida e muitas vezes, chega a falência em poucos anos.

A transição desordenada pode representar um dos motivos para o encerramento das atividades dos negócios, principalmente em empresas familiares. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que 719,6 mil empresas foram fechadas no país em 2016, enquanto apenas 648,5 mil foram abertas. O recuo em comparação a outros anos foi de 3,8% no pessoal ocupado e de 1,6% no pessoal assalariado, com informações das Estatísticas do Cadastro Central de Empresas 2016, a última publicação sobre o assunto.

Um fato alarmante é que de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), do estudo sobre Governança em Empresas Familiares de 2019, apenas 27,6% das empresas têm plano de sucessão para cargos-chave. Quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração, o percentual é ainda menor, 19,6%. Desta forma, mudanças inesperadas podem ser prejudiciais para o andamento da organização.

O plano de sucessão quando bem planejado, garante uma transição segura e ordenada, e faz com que a empresa conte com profissionais que possuam experiência e competências necessárias para garantir a longevidade sustentável dos negócios. Por meio do planejamento consistente, a longo prazo, os sucessores conseguem manter os trabalhos sem interferir negativamente nos resultados da empresa.

É o que explica, o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério. “Preparar o sucessor sempre será um desafio. Essa preparação requer tempo, paciência e projetos críveis com etapas e acompanhamento sistemático pelo conselho de administração”, afirma.

Ainda segundo dados do IBGC, no Brasil, o percentual de empresas com plano de sucessão não ultrapassa 40%, independentemente do recorte analisado. O grupo de empresas com faturamento anual superior a R$ 400 milhões é o que detém o maior percentual: 40%. As empresas em que o diretor-presidente é da terceira geração, 38,7% também se destacam entre as demais, de acordo com a pesquisa.

Segundo Eduardo Valério, o prazo médio para a efetivação completa do processo sucessório é de sete anos, porém, é um ato contínuo considerando que o profissional precisa estar em constante atualização. ”Sempre é preciso pensar no futuro e nas renovações. A tecnologia, por exemplo, está nos pressionando cada vez mais. Se o profissional não se atualizar, correrá o risco de ficar obsoleto, sem o devido acompanhamento”, explica.

Nessa preparação, a longo prazo, seis etapas devem ser seguidas para um planejamento consistente. Entre elas, a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento; a identificação das competências estratégicas diferenciadoras da organização; a realização de uma análise de potencial avaliando executivos e familiares; e posteriormente a análise dos resultados da avaliação e do encaminhamento do processo. A quinta etapa é a definição de desafios para esses profissionais e por último, deve-se constantemente acompanhar os sucessores.

Vale ressaltar que o processo sucessório não pode ser confundido com a transição de bens, de propriedade das ações ou quotas de herdeiros. Os sucessores são pessoas designadas pela organização das companhias, para assumir os cargos de liderança e por isso, necessitam do planejamento para manter os bons resultados e seguir o caminho de sucesso já trilhado pela empresa anteriormente.

Citações na mídia:

Mirian Gasparin: https://miriangasparin.com.br/2019/06/saiba-como-planejar-o-processo-de-sucessao-de-empresas-familiares/

Bem Paraná: https://www.bemparana.com.br/noticia/apenas-276-das-empresas-familiars-tem-plano-de-sucessao-para-cargos-chave

A IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO DO CONSELHO PARA A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

A atuação do Conselho é decisória para o cumprimento do direcionamento estratégico das empresas

O Fórum CEOs, realizado pela GoNext, em maio, recebeu Fernando Xavier Ferreira, Presidente dos Conselhos de Administração da Fomento Paraná, Compagas e Ouro Verde Logística para apresentar o tema: O caminho para o Conselho. Melhor momento para buscar essa opção.

Durante o Fórum, Fernando Ferreira relatou sua experiência nos Conselhos em que atuou, apontando que em sua trajetória pôde comprovar como uma governança eficiente torna uma empresa grande vencedora, bem como uma gestão eficaz e trabalho consistente consolidam a empresa.

Segundo Ferreira, o princípio do Conselho é ser um colegiado em que a opinião de todos é considerada, até mesmo daquele que diverge. No caso do Conselho da Empresa Familiar, pondera que este exige uma relação de confiança entre os vários membros, o que exige que a qualificação e escolha do conselheiro se dê em um viés mais pessoal.

Ao mesmo tempo em que o Conselho decide o que é melhor para a empresa no cenário em que se encontra, deve-se sempre estar olhando para o futuro. “A velocidade com que a tecnologia muda influencia constantemente o negócio, portanto, o Conselho precisa estar atualizado para acompanhar essa evolução”, completa.

Além disso, Ferreira destacou que as sistemáticas das empresas são muito diferenciadas, exemplificando como as empresas norte-americanas têm, há muito tempo, uma rigidez com relação aos processos e ao papel dos executivos. Portanto, não existe uma estrutura única de Conselhos, exigindo que cada empresa estabeleça seu formato.

Governança Corporativa e Planejamento Estratégico: como aliar estas duas ferramentas a favor do seu negócio?

planejamento estratégico

Empresas familiares precisam de um planejamento estratégico para crescer de maneira saudável

As empresas familiares representam mais de 70% do PIB Global, segundo dados da KPMG, de 2017, o que as torna uma importante contribuição socioeconômica para os países. Apesar de serem consideradas um dos principais pilares da economia, de cada 100 empresas, 30 sobrevivem à primeira sucessão e apenas cinco chegam à terceira geração.

O planejamento estratégico e a sua execução são decisivos para o desempenho destes negócios. O sucesso a médio e longo prazo depende do trabalho realizado aliado à disciplina na implementação desta gestão. Sem organização, uma pequena dificuldade no cotidiano pode se tornar um tormento tão grande que pode comprometer todo o esforço.

Desta forma, a gestão estratégica é a base para implantação da Governança Corporativa. O modelo do planejamento estratégico é feito sobre uma metodologia onde o controle e a monitoração passam a ser condições necessárias para a sua aplicabilidade, gerando vantagem competitiva para a empresa. Sistematizar esse planejamento reduz a incerteza envolvida na tomada de decisão e consequentemente provoca o aumento do alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela empresa.

Segundo Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, para desenvolver o Planejamento estratégico é preciso se conectar a três pilares da empresa: comunicação, motivação e engajamento. Para isso, é necessário estabelecer os principais objetivos empresariais de médio e longo prazo, para desdobrá-los em planos de ação e monitorá-los sistematicamente por meio de indicadores.

Exercer este planejamento de forma correta é fundamental para o crescimento sustentável da empresa, definindo objetivos e estratégias, reestruturando os recursos disponíveis de forma eficiente e ainda servir como plataforma para outros planejamentos (financeiro, de riscos e sucessão). “É importante usar o planejamento estratégico como parâmetro para a sucessão. Esse é o fator determinante para o projeto de crescimento da empresa e as necessidades das famílias dos sócios envolvidos”, explica Eduardo Valério.

Ou seja, para um negócio familiar ter sucesso e obter lucros no curto, médio e longo prazos, o ideal é buscar um especialista para implantar o planejamento estratégico e da Governança Corporativa com qualidade e eficiência. Os resultados serão percebidos e colhidos em pouco tempo.

Sobre a GoNext

A GoNext Governança & Sucessão é uma empresa especialista em Governança Corporativa da empresa familiar. Foi fundada em 2010 como a extensão internacional da empresa JValério.

Para atingir os resultados desejados dentro das empresas, conta com o apoio de uma equipe de consultores especialistas e metodologia exclusiva para empresas familiares, aprimorada em mais de 100 projetos e conselhos no Brasil e EUA.

4 passos para o sucesso de uma empresa familiar

Garantir o desenvolvimento saudável e sustentável de uma empresa familiar é apostar no futuro e, consequentemente, movimentar a cadeia econômica do país. Até 2016, de acordo com pesquisa apresentada pelo ENEF (Encontro Nacional de Empresas Familiares), 40% do PIB brasileiro era gerado por empresas de composição familiar.

Esse protagonismo impacta diretamente na vida de trabalhadores, investidores, fornecedores, nas tendências de mercado e demais ciclos e ramos econômicos. Portanto, cuidar da estrutura da empresa familiar e adotar processos que tornem a sua gestão sólida são essenciais para o desenvolvimento de muitas outras famílias.

Existem quatro passos que podem auxiliar no caminho do sucesso de uma empresa familiar:

1) Compreender o que é uma empresa familiar

É preciso entender e assumir que se está gerindo um modelo de negócio com características particulares em relação às empresas não familiares. Ser membro de uma família e, ao mesmo tempo,seu gestor e sócio requer habilidades que vão além das questões executivas. O familiar deve, primeiramente, entender que sócio, gestor e familiar são papéis distintos, e a todo instante esses papéis poderão se sobrepor e comprometer a qualidade das decisões e das ações.

2) Separar os papéis exercidos em casa e na empresa

Família, gestão e societário: cada subsistema tem as suas características particulares, mas estas estão integradas para uma finalidade única, conforme foi discutido no primeiro capítulo. É preciso definir claramente o que se espera da empresa e qual é a visão da família para a empresa, para a sociedade (os sócios) e para a própria família.

3) Conservar um modelo organizacional consistente

A falta de um modelo organizacional pode ser o fator que leva muitas empresas a fecharem as portas — principalmente pela ausência do planejamento estratégico e de clara definição dos papéis dos familiares na gestão (ou fora dela).

4) Prestar atenção aos aspectos jurídicos

Todo o processo da governança corporativa da empresa familiar deve levar em consideração aspectos jurídicos, tributários e patrimoniais, e estes devem ser acompanhados por profissionais habilitados e com experiência nas áreas.

Acionista e membro do Conselho do Frigorífico Bizinelli conta como a governança consolidou os negócios da família

Uma empresa familiar com mais de 80 anos de atuação no mercado local, que mantém a qualidade e a competitividade ao longo de mais de três gerações. Assim é possível descrever o Frigorífico Bizinelli, empresa criada e gerida pela família Bisinelli. Ela tem sua raiz italiana, mas foi em Curitiba, na década de 1940, que ganhou espaço para saltar de ideia a negócio próspero e duradouro.

O passar dos anos e a entrada de novas gerações fez com que os sócios e membros da família começassem a se preocupar com o processo sucessório e demais questões intrínsecas à administração, como estratégias de atuação, expansão, aquisições, entre outras. Com isso, a governança corporativa foi a solução encontrada para profissionalizar o negócio, que começou com seis herdeiros como membros de 2ª geração e hoje, já na 3ª, tem um quadro societários com 17 integrantes.

Diante deste cenário desafiador, o acionista e atual membro do Conselho de Administração do frigorífico, Valcinei Bisinelli, compartilhou com os participantes do CONNECT a história de sucesso que o negócio da família vem trilhando. Entre os instrumentos de governança já implantados na empresa, Bisinelli destaca o Acordo de Sócios como um dos mais importantes para o desenvolvimento do frigorífico e para a separação das relações pessoais e profissionais. “Como há diferentes grupos familiares envolvidos, a criação deste acordo, no ano 2000, foi essencial. Por meio de uma definição clara e conjunta do que deveria entrar ou não no documento, conseguimos estabelecer processos que facilitam a tomada de decisão e evitam conflitos, prejudiciais tanto para a evolução da empresa como também para  o dia a dia familiar. É o nosso manual”, revela o empresário.

Desde a profissionalização da empresa o faturamento aumentou em mais de 10 vezes e o negócio foi consolidado. Atualmente, o Frigorífico Bizinelli é referência no mercado alimentício, com forte atuação em Curitiba e Região Metropolitana, tanto no atacado como no varejo. Um case e tanto para demonstrar como a governança corporativa faz a diferença para a evolução das empresas familiares.