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2º Miami Summit reúne empresários brasileiros e norte-americanos na Flórida

A segunda edição do Miami Summit – Fórum Internacional de Governança e Negócios – realizado nos dias 10 e 11/09 pela GoNext, reuniu diversos empresários brasileiros, vindos de setores distintos da administração de

empresas familiares, em dois dias de intensa troca de experiências e aprendizado.

As palestras envolveram temas que impactam no desempenho dos negócios e promoveram diversos momentos de interação entre os participantes.

 

Confira as fotos do primeiro dia de evento:

 

E as fotos do segundo dia:

Governança corporativa no varejo: longevidade e base sólida para os negócios

Por Eduardo Valério

A implantação da governança corporativa é uma ação imprescindível para todas as empresas mas, para as varejistas, há uma importância ainda maior. Em um levantamento realizado pela KPMG, divulgado em 2015, 67% das empresas varejistas no Brasil são familiares, sendo que 71% dos cargos principais pertencem a membros da família proprietária.  Neste cenário, no qual muitas vezes os valores familiares podem se confundir com os empresariais, a implantação de instrumentos de governança pode ser a base sólida para a expansão consciente dos negócios.

E mais do que colaborar para uma expansão saudável, com regulamentações e controle interno, a governança corporativa é uma aliada para quem precisa se reestruturar diante dos constantes desafios do mercado. Uma das principais ações para estabelecer diretrizes na empresa familiar é a contratação de agentes externos, que oferecem pontos de vista diferenciados e, por não pertencerem à família gestora, serem mais isentos. Com a colaboração e expertise deles é possível criar ferramentas capazes de gerir tópicos sensíveis na administração, como avaliação de funcionários, contratações, remuneração, entre outros.

Na minha experiência à frente da GoNext Family Business já realizamos diversos projetos atendendo o setor varejista. Um bom exemplo foi o trabalho desenvolvido para uma empresa de varejo alimentar com sede em São Paulo. Demos início à implantação da governança em 2009, sem haver nenhum instrumento em atividade. De lá pra cá, a empresa se firmou como uma das mais bem posicionadas do Brasil dentro da classe AB, foi completamente profissionalizada, com o planejamento de transição societária finalizado e possui um plano de desenvolvimento de acionistas (PDA) já concluído também.

A profissionalização da empresa familiar demanda comprometimento e, principalmente, engajamento da equipe. Uma das nossas recomendações para que o processo de governança seja absorvido integralmente é o treinamento de líderes, familiares e membros da diretoria. Buscar o aprimoramento dos conceitos de governança e participação em programas de desenvolvimento é fundamental para que todos estejam em sinergia com um propósito comum: agregar profissionalismo, força de mercado, longevidade e prosperidade ao negócio.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares. 

Sócios-fundadores e novas gerações: quando essa relação se torna um desafio?

Por Eduardo Valério

 

A implantação da governança corporativa na empresa familiar nem sempre é fácil e revela-se desafiadora na medida em que as gerações vão passando e, com elas, surgem novas visões e maneiras de administrar. Isso se torna ainda mais evidente quando se verifica a presença do sócio-fundador, cujos propósitos e valores estão enraizados ao próprio DNA da empresa familiar e, por isso, o que é “novidade” muitas vezes não tem espaço na administração. Sendo assim, a inclusão de instrumentos de governança, tais como: definição do perfil de competências para os cargos-chave na empresa e redação do acordo de família (onde são estabelecidos os critérios para a sucessão e o plano de desenvolvimento do fundador antes, durante e principalmente pós-passagem do bastão), é essencial, principalmente no que se refere à transição societária. Afinal, é a partir deste processo que a empresa familiar adquire a solidez necessária para garantir a continuidade dos empreendimentos.

À frente da GoNext Family Business, foram raras as ocasiões em que o próprio sócio-fundador deu início a um processo de transição. Geralmente, verificamos que os projetos de governança têm seu início atrelado a agentes financeiros ou mesmo à iniciativa das novas gerações. De acordo com a pesquisa “Retratos de Família”, divulgada em 2016, elaborada pela KPMG com o apoio do ACI Institute e do Board Leadership Center, dos 200 representantes de empresas familiares brasileiras entrevistados, pouco mais da metade possui planejamento sucessório para o cargo de diretor-presidente. Em 88% das empresas pesquisadas quem ocupa a posição máxima na administração são os membros da primeira geração (fundadores) ou da segunda.

Adiar um processo que, cedo ou tarde será inevitável, é uma ação contraproducente quando se fala em empresa familiar. Quanto antes ele for iniciado, menores serão os prejuízos administrativos, econômicos, financeiros e nas relações familiares enfrentados na ausência do sócio-fundador.  O plano de sucessão deverá estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa. Para otimizar este processo e maximizar as chances de uma transição positiva é importante seguir alguns passos.

Um deles é a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento, objetivos, desafios e oportunidades. Com estes dados é possível distinguir as competências estratégicas que a companhia necessitará para atender a sua ascensão. Além disso, é importante avaliar a situação de cada membro e fazer uma análise individual de cada potencial sucessor, que deve ser liderada pelo conselho de administração da empresa. É necessário um entendimento claro do perfil do novo líder para evitar problemas futuros. A avaliação para a escolha deve ser criteriosa e imparcial.

É preciso entender o que é planejado para o futuro da empresa e as expectativas quanto às necessidades de liquidez (distribuição dos lucros), quanto ao patrimônio e ao legado. Esses fatores são decisivos para a montagem do processo sucessório, que é algo contínuo. Preparar o sucessor sempre será um desafio. Requer tempo, muito treinamento, paciência e projetos plausíveis. Por isso, quando há uma consciência coletiva sobre a importância da implementação de instrumentos para facilitar a transição, melhor para garantir a constante evolução dos negócios e das pessoas, mesmo com a ação do tempo e as mudanças inerentes a ele.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Como é possível realizar uma transição societária de sucesso?

transição societária

No mundo empresarial é comum pensar nas estratégias a longo prazo, seja para estipular metas e objetivos a alcançar como, também, para preparar as novas gerações para assumirem cargos de gestão. Isso se torna ainda mais evidente quando se fala de empresas familiares, nas quais, muitas vezes, ocorre uma disputa interna durante o processo de transição. Para evitar que possíveis rusgas possam afetar negativamente nos negócios, a implantação da governança corporativa é a opção cada vez mais utilizada pelos novos empresários.

O diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, afirma que esta decisão é a mais acertada. Isso porque a governança corporativa consegue reestruturar não só pontos importantes como planos estratégico e financeiro, mas também, em muitos casos, resgatar os valores implantados pelo sócio fundador que, às vezes, pode se perder com a passagem do tempo. “Dos mais de 100 projetos que nós fizemos, apenas dois foram executados quando a empresa estava nascendo. Os outros 98 eram de empresas que já existiam há, 20, 30, 40 anos e que só agora começaram a preparar o seu processo de governança muito por conta de requisições de agentes externos”, comenta Valério.

De acordo com a pesquisa Next Gen, realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC) em 2016, as novas gerações têm cada vez mais expectativas no que tange à gestão das empresas familiares, porém, o processo de sucessão não começa tão precocemente, prejudicando, muitas vezes, a preparação dos herdeiros.  No levantamento, 43% dos entrevistados afirmam esperar gerenciar a empresa um dia, mas que isso ainda não havia sido acordado.

Num processo de transição, alguns pontos-chave devem ser especialmente trabalhados para o bem da empresa familiar, segundo Valério. “Um deles é a melhoria da comunicação por meio da instituição de documentos e relatórios periódicos, nos quais constem informações importantes e de interesse comum, como movimentação financeira, metas, índices, tarefas e responsabilidades de cada sócio. Assim, os sócios conseguem chegar a um denominador comum no âmbito de trabalho, evitando que opiniões pessoais se misturem”, afirma o especialista.

Outro ponto importante na transição societária é oportunizar a liderança ao potencial gestor, a fim de que, supervisionado pelo conselho de administração da empresa, ele tenha autonomia para tomar decisões e mostrar a aptidão necessária para tomar a frente dos negócios. “Antes de assumir a posição definitivamente, é importante que o conselho possa avaliar os candidatos por meio de desafios, nos quais eles têm autonomia para trabalhar e apresentar resultados em alguns projetos. Dessa forma, seus métodos de trabalho ficam mais evidentes e seu desempenho mensurado, contribuindo para a decisão de quem assumirá a administração”, orienta Valério.

Empresa familiar com muitos herdeiros: como fica a sucessão?

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Por Eduardo Valério

Este é um desafio muito comum nas empresas familiares brasileiras. É importante observarmos a distinção entre ser membro da família e ser gestor da empresa. Para que um familiar possa exercer uma função na gestão da empresa ele deve estar apto e habilitado para suprir as demandas do cargo. Estar apto e habilitado pode-se entender como “possuir as competências requeridas para o exercício da função“. Normalmente, estas competências são identificadas por meio de testes e ferramentas utilizadas pela área de recursos humanos e também com auxílio externo de empresas especializadas. Com o auxílio da governança corporativa, essa determinação torna-se bem mais fácil. Mas como isso é possível?

Vencendo este desafio na empresa familiar

Ao se implantar esse processo na empresa familiar todos ganham, tanto sócios como familiares, pois terão uma visão melhor dos papéis e responsabilidades, para consigo mesmos como proprietários e para com a empresa. A companhia também ganha, pois estará “governada” com base na meritocracia, e contará com processo técnico na gestão e na sucessão. Para o mercado, a empresa demonstra preocupação com a qualidade da sua gestão (colocando os melhores profissionais nas funções-chave), clareza no processo sucessório e preocupação com o longo prazo.

Um dos instrumentos de governança corporativa mais utilizados em sucessões com muitos herdeiros é o Acordo de família/sócios. Nele são alocados os principais aspectos referentes à forma de gerir a empresa, de como se dará o ingresso de familiares, como serão as transações entre sócios, como será a separação das questões pessoais das empresariais, dentre vários outros aspectos. Geralmente, o surgimento de crises se dá quando não há conhecimento claro dos papéis e responsabilidades dos familiares e sócios com relação a empresa, algo que um processo de governança bem estruturado é capaz de evitar.

No que tange à administração de crises, a mesma se dá de diferentes formas e com diferentes instrumentos da governança corporativa. Na gestão da empresa, por exemplo, os familiares estão “regidos” pelas normas de gestão da empresa , instrumento que orienta como a empresa funcionará , definindo alçadas, descrição de cargos, fóruns de tomada de decisão, entre outros. Além disso, há o próprio conselho, que exerce o papel de mediar conflitos também. Há várias famílias que também implantam o Conselho de família com propósitos específicos para o desenvolvimento dos familiares que estão dentro e fora da gestão.

Nos 15 anos em que estou à frente da GoNext Family Business, trabalhei diretamente com famílias empresárias de vários portes e complexidade. Houve projetos com mais de 60 herdeiros e projetos com apenas um e, até mesmo, sem herdeiros. Cada projeto traz características próprias, mas os fundamentos implementados são basicamente os mesmos: separação e harmonização das questões familiares, societárias e gestão, com base em instrumentos de governança corporativa cuidadosamente desenhados e implementados. Sempre com muita disciplina e controlados com eficiência por órgãos da governança estruturados de forma profissional, a fim de atender todo o processo.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.