Quando o assunto é transição na empresa familiar a melhor maneira para saber se o novo líder está de fato preparado para assumir a presidência é criar desafios para este candidato antes que ele assuma todo o processo. É preciso investir tempo no preparo dessa nova liderança, mas geralmente neste momento surge um grande problema: a empresa precisa de um novo presidente e não pode parar as suas atividades enquanto o novo postulante ao cargo se integra ao cotidiano da companhia.
O QUE FAZER ENTÃO?
A opção por um processo híbrido pode ser a solução. No Brasil, várias empresas adotaram esta prática de sucessão enquanto não há uma definição de quem será o novo presidente. Tive o privilégio de poder acompanhar várias delas neste modelo. Durante esse processo temos um cenário composto por diretores familiares e diretores não familiares juntos e normalmente incumbimos um diretor que não é familiar, mas que está na empresa e possui os mesmos valores e desempenha seu papel de acordo com o que os acionistas demandam, para assumir esse papel. Ele então passa a ser o diretor geral ou o presidente CEO por um prazo determinado.
Até o final do prazo estabelecido, este diretor será o mentor do sucessor ou dos sucessores deste processo, assim como também pode tornar-se o representante do conselho de administração durante a vigência do processo sucessório.
A adoção dessa prática não é rara já que é muito comum que haja um GAP de sucessão onde a geração seguinte não está pronta para assumir, mas a geração anterior já está pronta para sair. Avaliações internas de possíveis sucessores ou a busca por um profissional de fora são opções de direcionamento.
Nesse meio tempo é importante planejar e realizar desafios constantemente. Chefiar uma unidade de negócio, desenvolver um projeto internacional ou mesmo uma área de inovação, são alguns exemplos dos desafios possíveis, que devem ser sempre tangíveis e mensuráveis.
Só assim o candidato poderá ser alçado ao comando ou até mesmo à presidência da empresa. Normalmente cada desafio dessa magnitude tem previsão de dois anos. Se ele participar de dois ou três projetos, o prazo total pode chegar perto dos sete anos. Por esse motivo, podemos dizer que um processo de sucessão, para dar certo, precisa ser constante. Quem ganha é o seu negócio.
por GoNext
A GoNext Governança & Sucessão foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 180 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.