Posts on Jan 2018

Presidentes de Conselhos participam de palestra sobre mudanças em FIP

O último Encontro Connect, realizado no final do ano passado pela GoNext Family Business, apresentou um tema mais do que relevante aos Presidentes de Conselhos participantes: as alterações propostas na Medida Provisória (MP) 806/17, que impactam diretamente na tributação de Fundos de Investimento em Participações (FIP), frequentemente utilizados na elaboração de planejamentos patrimoniais.

O sócio-diretor da KPMG TAX, Fernando Andre Zanardo, foi o palestrante convidado para apresentar aos Presidentes de Conselhos todas as informações sobre a Medida Provisória, que está na pauta da Câmara desde maio de 2017, mas que, em virtude do recesso de final de ano do Congresso, ainda não foi votada pelos parlamentares. “Essencialmente, a MP 806/17 altera a tributação dos fundos de investimentos em participações, modalidade utilizada por várias empresas. Os tributos passam a ser cobrados a partir de um sistema de ‘come-cotas’, por meio de Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF)”, afirma Zanardo.

Segundo o especialista, caso a MP seja aprovada, os planejamentos tributário e patrimonial das companhias serão totalmente modificados, obrigando empresários de diferentes setores a procurar novas alternativas para investir. E essa busca, de acordo com Zanardo, deve ser muito bem pensada.  “É uma escolha muito personalizada, que vai de acordo com o perfil do investidor e segmento da empresa. Deve-se levar em consideração pontos importantes além do tributários, tais como as ações de ordem negocial e operacional”, avalia o sócio-diretor da KPMG.

O tema gerou um debate interessante entre todos os participantes, que trocaram muitas experiências e dúvidas. “Considero o Connect Presidentes de Conselhos uma iniciativa muito positiva da Gonext, pois é a partir de oportunidades como essa que podemos trocar experiências de cunho econômico, definir posicionamentos e sanar dúvidas”, conclui Zanardo.

Governança corporativa: pilar fundamental para a longevidade das empresas

Por Eduardo Valério

Manter a longevidade de um negócio, ainda mais em se tratando de empresas familiares, é um grande desafio no Brasil. Hoje, apenas 12% das empresas familiares brasileiras sobrevivem após a 3ª geração, segundo levantamento recente da PricewaterhouseCoopers (PwC), empresa de auditoria e consultoria. Um dos principais obstáculos é a ausência de um planejamento sucessório e uma governança corporativa bem estruturada.

A governança corporativa é essencial nas empresas familiares desde a sua fundação e não apenas quando já estão na segunda ou terceira geração de sócios. Quando a empresa está na primeira geração, geralmente quem está no comando é o próprio fundador. Nesse caso, ela ainda não constituiu o seu Conselho de Administração e o fundador está fazendo o papel de principal gestor e até de conselheiro da empresa. Esta é uma oportunidade de se constituir uma governança corporativa estruturada para que o processo de passagem de bastão seja o mais tranquilo possível.

Muito mais do que uma empresa nos moldes tradicionais, uma empresa familiar tem algo que a diferencia: a necessidade de realizar a sucessão com herdeiros. A sucessão costuma ser um momento delicado e que gera muitas dúvidas, principalmente quando os filhos começam a chegar à empresa. É aí que começam os questionamentos e o choque de gerações pode ser inevitável. Por isso, para que uma empresa ultrapasse gerações, é preciso estabelecer normas e acordos entre os diferentes sócios ou acionistas, principalmente no que diz respeito aos pilares fundamentais da governança: a relação dos gestores com a empresa, com os familiares e com os sócios.

As empresas precisam fortalecer a sua governança para que a empresa se mantenha produtiva e efetiva. Para tanto, algumas práticas de governança não devem deixar de ser exercidas. Um bom exemplo é a reunião de Conselho de Administração. No início acontece mensalmente e começam a ser postergadas, passando a ser bimestrais ou semestrais. Isso é um ponto de atenção porque quando um Conselho não se reúne com a frequência mínima necessária, há um sinal ruim dentro da empresa, nas relações societárias ou nas relações familiares.

Outro ponto a ser analisado é a qualidade do que está se debatendo, ou seja, se as deliberações estão atendendo os preceitos que foram definidos na governança. Atas de reuniões muito superficiais, assuntos sendo tratados de maneira rasa e poucas decisões sendo tomadas são indicadores de que o processo de governança não está sendo bem conduzido.

Alguns passos priorizam a governança corporativa e devem ser adotados pelas empresas que buscam crescer e se manter no mercado: estabelecimento de um Conselho de Administração independente e atuante, separação do papel do Conselho de Sócios do Conselho de Administração, definição clara do processo de ingresso ou não de familiares na empresa, gestão dos riscos corporativos e eficácia nas deliberações do Conselho de Administração.

A governança corporativa pode auxiliar os gestores a ampliarem a visão do negócio, focando não só nas consequências, mas, principalmente, nas causas que podem levar até elas. Esse diagnóstico pode variar de empresa para empresa, mas, via de regra, traz resultados comuns, como melhoria na qualidade de gestão, maior alinhamento dos sócios com relação à perspectiva do negócio e, ainda, a manutenção de um controle mais rigoroso dos processos internos, com a geração de relatórios e indicadores que permearão o modo de operação como um todo.

 Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Como é possível realizar uma transição societária de sucesso?

transição societária

No mundo empresarial é comum pensar nas estratégias a longo prazo, seja para estipular metas e objetivos a alcançar como, também, para preparar as novas gerações para assumirem cargos de gestão. Isso se torna ainda mais evidente quando se fala de empresas familiares, nas quais, muitas vezes, ocorre uma disputa interna durante o processo de transição. Para evitar que possíveis rusgas possam afetar negativamente nos negócios, a implantação da governança corporativa é a opção cada vez mais utilizada pelos novos empresários.

O diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, afirma que esta decisão é a mais acertada. Isso porque a governança corporativa consegue reestruturar não só pontos importantes como planos estratégico e financeiro, mas também, em muitos casos, resgatar os valores implantados pelo sócio fundador que, às vezes, pode se perder com a passagem do tempo. “Dos mais de 100 projetos que nós fizemos, apenas dois foram executados quando a empresa estava nascendo. Os outros 98 eram de empresas que já existiam há, 20, 30, 40 anos e que só agora começaram a preparar o seu processo de governança muito por conta de requisições de agentes externos”, comenta Valério.

De acordo com a pesquisa Next Gen, realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC) em 2016, as novas gerações têm cada vez mais expectativas no que tange à gestão das empresas familiares, porém, o processo de sucessão não começa tão precocemente, prejudicando, muitas vezes, a preparação dos herdeiros.  No levantamento, 43% dos entrevistados afirmam esperar gerenciar a empresa um dia, mas que isso ainda não havia sido acordado.

Num processo de transição, alguns pontos-chave devem ser especialmente trabalhados para o bem da empresa familiar, segundo Valério. “Um deles é a melhoria da comunicação por meio da instituição de documentos e relatórios periódicos, nos quais constem informações importantes e de interesse comum, como movimentação financeira, metas, índices, tarefas e responsabilidades de cada sócio. Assim, os sócios conseguem chegar a um denominador comum no âmbito de trabalho, evitando que opiniões pessoais se misturem”, afirma o especialista.

Outro ponto importante na transição societária é oportunizar a liderança ao potencial gestor, a fim de que, supervisionado pelo conselho de administração da empresa, ele tenha autonomia para tomar decisões e mostrar a aptidão necessária para tomar a frente dos negócios. “Antes de assumir a posição definitivamente, é importante que o conselho possa avaliar os candidatos por meio de desafios, nos quais eles têm autonomia para trabalhar e apresentar resultados em alguns projetos. Dessa forma, seus métodos de trabalho ficam mais evidentes e seu desempenho mensurado, contribuindo para a decisão de quem assumirá a administração”, orienta Valério.

Como escolher o sucessor na gestão da empresa familiar?

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Por GoNext

As empresas familiares são uma importante parcela no mercado financeiro brasileiro. Estudos recentes apontam que esse nicho no Brasil cresceu mais do que a média mundial. É o que revela levantamento da PricewaterhouseCoopers (PwC), publicado no final de 2015. Na época, 79% das empresas familiares brasileiras cresceram no período de 12 meses avaliado e 76% delas esperavam franco crescimento nos cinco anos seguintes. A médica global desses aspectos de estudo era de 65% e 85%, respectivamente. Apesar dos altos índices verificados no estudo, um tópico pode ser motivo de preocupação: apenas 11%  das empresas familiares possuem um processo sucessório bem estruturado.

De acordo com Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Family Business, o processo de sucessão é essencial para a boa desenvoltura dos negócios. E a escolha do sucessor é uma das fases mais importantes dessa transição. “Para que o processo sucessório aconteça de maneira exitosa, recomendamos que sejam adotados os seguintes instrumentos e respectivos órgãos: preparação das famílias envolvidas por meio do acordo de família e sócios, prevendo as regras do processo sucessório; preparação do sucedido para que este seja agente e patrocinador do processo; envolvimento do Conselho de Administração como órgão mediador e aferidor; além do desenho do formato de avaliação do desempenho do sucessor”, orienta Valério.

 

Mas como escolher um gestor quando há vários herdeiros disputando o mesmo cargo? O especialista acredita que as competências para o bom desempenho da função na empresa deverão obedecer às descrições formuladas em acordo e a determinação sobre quem deve ser o novo gestor advém das características exigidas pelo cargo. Além disso, segundo Valério, a formulação de um planejamento estratégico pode ser determinante para elencar quais as competências demandadas para chefiar a maioria das funções da empresa. “Em nossos projetos identificamos várias situações muito específicas, já que cada empresa/família tem a sua própria dinâmica. Contudo, podemos afirmar que, dentre os mais de 100 projetos atendidos pela GoNext, a maioria das empresas teve seu sucessor oriundo dos herdeiros (cerca de 65%) . Nos demais casos foram outros familiares não herdeiros (cerca de 15%) e no restante, a função foi exercida por profissional não pertencente à família”, afirma Valério.

Quando a opção para a sucessão é feita visando um executivo de mercado não pertencente à família para assumir a função, dentro das atribuições também é alocado o projeto da sucessão, segundo Valério. “Muitas vezes há um ‘gap’ entre as gerações quando os herdeiros ainda são muito jovens para o processo sucessório. Dessa maneira, a opção é o ingresso de um profissional externo, o que também pode contribuir muito no processo de sucessão, dando aos herdeiros o tempo necessário para avaliarem suas competências e metas profissionais, sem comprometer o rendimento da empresa nesse período”, comenta o especialista.