Quando o processo de transição de sucessores em empresa familiares é discutido, muito se fala sobre a preparação do sucessor, mas pouco em relação ao sucedido que deixará o cargo na organização. O processo de transição envolve muitas etapas que, se bem estruturadas, podem garantir uma mudança segura e ordenada.   

É evidente que a transição de sucessores sem planejamento pode comprometer a sobrevivência de empresas. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), apenas 27,6% das empresas têm plano de sucessão para cargos-chave. O estudo sobre Governança em Empresas Familiares de 2019 ainda apontou que quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração, o percentual é menor, de 19,6%. 

A transição por si só gera estresse dentro e fora da empresa, envolvendo muitas vezes fornecedores, clientes e parceiros. Com a nova cultura organizacional, deve ser tudo pensado e bem estruturado, para que o nível de estresse ainda que existente, seja o menor possível. É o que explica Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext – Governança & Sucessão. “O processo sucessório em qualquer empresa, seja ela familiar ou não, é complexo e deverá atender a dinâmica da empresa e mercado, dos indivíduos envolvidos e respectivas expectativas”, completa. 

No início do processo sucessório, é comum um “compartilhamento” de tarefas entre sucedido e sucessor. Essa etapa pode ser aplicada mesmo que o sucedido ainda seja o principal executivo da empresa, e o sucessor, apenas um assessor. Na sequência, recomenda-se que o sucedido assuma uma posição fora da gestão, normalmente aceitando uma posição no conselho de administração da empresa, como presidente ou membro do conselho.

Segundo Valério, existem três aspectos fundamentais que devem ser considerados na preparação do sucedido, são eles:

Um recomeço – O sucedido, que na maioria das vezes é um empreendedor, deverá ser auxiliado a desenvolver novos “planos”, após a passagem do “bastão”. Esses novos empreendimentos vão desde projetos sociais e filantrópicos, até startups tecnológicas. O importante nesta situação, é observar que o empreendedor sempre será empreendedor e o processo sucessório terá maiores chances de ter bons resultados, quando há um novo desafio para o sucedido;

Nova cultura organizacional– O sucedido deverá entender rapidamente que seu sucessor terá estilo de gestão e perspectivas diferentes das suas, e portanto, deverá estar preparado para “enfrentar” o novo formato, que apesar de diferente do seu, levará a resultados iguais ou até mesmo melhores do que os já alcançados;

Seja um mentor – Estar disponível e disposto a desenvolver o seu substituto, de maneira que possibilite a ele ser um gestor melhor, faz do sucedido um verdadeiro mentor. A própria sucessão, muitas vezes, é o principal projeto do sucedido, neste caso, essa troca de experiências e informações torna o processo sucessório ainda mais consistente. 

De acordo com Valério, o comprometimento de todos os envolvidos é imprescindível para um resultado positivo. “É importante destacar que o processo sucessório não é ‘retilíneo’, ou seja, ele sofrerá as intempéries naturais de um processo de transição de poder e influência, portanto, todos os atores deverão estar comprometidos com o processo e, sobretudo, com os necessários ajustes”, afirma.  

Após a transição, o sucedido terá infinitas possibilidades, poderá além de assumir uma posição no conselho de administração; adotar funções específicas na organização como relações institucionais; presidir comitês específicos ligados ao conselho; dentre várias outras opções que se apresentarem para o futuro do executivo. Inclusive, ele poderá optar por iniciar uma nova empreitada, com novos objetivos e desafios para sua carreira.