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A inovação e sua potencialidade em diferentes aspectos é tema do Fórum de CEOs de agosto

Compreender a inovação similar ao espectro de um prisma, a partir do entendimento de  aplicabilidade em setores e situações múltiplas para a governança das empresas pautou a edição de agosto do  Fórum de CEOs, evento inédito realizado pela GoNext em Curitiba (PR). Com tema “Inovação como vetor de crescimento empresarial”, o convidado da edição, Fernando Vianna, presidente a Lactec, esmiuçou o assunto com CEOs e empresários de diferentes segmentos, que compartilharam suas vivências e desafios.

Em um formato exclusivo da GoNext, o Fórum de CEOs reforça a jornada de conhecimento, conexões e a análise de novos modelos de gestão para proporcionar um intercâmbio de expertises entre seus participantes de diferentes setores e trajetórias profissionais. Em sua terceira participação, o CEO da Landis+Gyr, Marcelo Machado, reforça o legado após participar desses modelos de imersões,  realizadas com grupos profissionais ecléticos. “É interessante o palestrante que vem para canalizar inúmeros aspectos do tema e, junto com os demais participantes, isso se torna uma experiência muito rica pois, às vezes, o que está sendo enfrentado por uma empresa pode ser modulado para outra, mesmo que em segmentos distintos”, ressalta.

Além disso, o participante ressalta a amplitude das discussões e intercâmbio de conteúdo, como nesta edição onde a inovação foi elencada em sob diferentes patamares e aspectos. “É notório que inovação está além do desenvolvimento de produto e de pesquisa. Observamos como você pode trabalhá-la em um desafio novo a ou mesmo em um processo para ajustar uma necessidade específica”, destaca Marcelo.

Com mais de 30 anos de mercado, o palestrante Fernando Vianna fez um panorama sobre a temática no Brasil e no Exterior, apresentando cases e tendências, e foi enfático em sua análise geral sobre a temática.“As empresas grandes que não investirem em inovação irão diminuir e as pequenas que investirem vão crescer”, ressalta. Ele citou como exemplo uma empresa chinesa de pequeno porte que, em 30 anos, já começou a competir com gigantes como IBM.  “As empresas que não investirem em inovação não terão um caminho muito longo pela frente. Pequenas empresas que investiram em inovação,em pouquíssimo tempo, já estão competindo no mercado global”, reforçou.

A globalização de setores é um dos elementos, revelados por Fernando Vianna, que pode ser considerado uma tendência mundial. “Os setores hoje em dia estão todos se conversando, ninguém faz mais nada isolado. Até mesmo as empresas concorrentes estão se unindo para desenvolver novos produtos e, assim, se tornarem mais competitivas em determinados projetos”, afirmou.

Outro ponto levantado pelo palestrante é a oportunidade de investimento, a partir da inovação, que está fértil no território brasileiro  através de ferramentas como a Lei da Informática e a Embreapii (Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial), por exemplo. “Tenho uma visão otimista e precisamos acreditar que o ambiente para inovação no Brasil está propício. Contudo, é necessário a convicção de a gente precisa fazer junto para fazer mais e quem quer fazer sozinho, não vai conseguir”, destacou.

O GoNext CEO, que realiza encontros mensais, oferece um espaço inédito, com incentivo ao intercâmbio de ideias, experiências e a promoção de conexões através de temas relevantes ligados à Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho do CEO e sua futura atuação em Conselhos.  Entre em contato com a GoNext e conheça nossa programação.

Governança corporativa é um desafio para sobrevivência de empresas familiares

O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada

Engana-se quem pensa no ditado “Pai rico, filho nobre e neto pobre” apenas como  crença popular. Grande parte dos empresários brasileiros encontram essa realidade que é comprovada pelas estatísticas: menos de 5%  das empresas familiares continuam a existir após a quarta geração. Um dos principais desafios é a governança familiar.

Ao considerar o contexto nacional com 85% das empresas sendo de grupos familiares, conforme pesquisa de PwC Brasil, é possível sugerir como o tema é urgente e vital não apenas para a sobrevivência dessas corporações, no sentido de manter os interesses de seus fundadores, mas por que elas englobam todo um ecossistema que envolve empregos diretos e indiretos, fornecedores e o setor econômico em geral.

A governança familiar é um tema desafiador por envolver diversos aspectos que vão além das questões administrativas, lógicas e exatas. Há elementos emocionais e afetivos correlacionados e estruturados em uma mesma família. Todos esses pontos devem ser considerados, desde o gerenciamento até o processo sucessório. Esse é o principal caminho para a composição de um planejamento mais assertivo e de longevidade empresarial. Um estudo realizado pela PUC do Rio de Janeiro destaca que a marca, os produtos e conquistas de uma empresa familiar são riquezas intangíveis, de inestimável valor para os entes das famílias e comunidades onde surgiram. Isso é o que perpetua de geração em geração o orgulho pela empresa, além da crença da segurança, distinção, notoriedade e símbolo de união daquele sobrenome.

Todos esses valores entram em vulnerabilidade caso a governança familiar esteja fragilizada e delineada superficialmente. Um case conhecido é do Chocolates Garoto.  Fundada em 1929 ultrapassou diversas instabilidades econômicas brasileiras, mantendo a liderança de mercado até o final dos anos 90. O cenário mudou quando os sócios iniciaram uma visível disputa de poder que, resultou uma década depois, na venda da fábrica para o grupo Nestlé S.A.

Além do conflito de gerações, a resistência às novidades tecnológicas nos processos e produtos, controles e vendas, bem como questões comportamentais e de cultura, diante de novas configurações de cenários e contextos, repercutem diretamente nos resultados e na saúde da empresa a longo prazo.

O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada, como aponta o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, em seu livro “Empresa Familiar – Governança e os seus Desafios”. “Essa governança começa a ficar descomplicada na medida em que o empresário, proprietário da empresa adquire o entendimento claro de quão distintos são os papéis do controlador, do gestor e do membro familiar”, destaca ele na publicação.

Cada um dos papéis citados acima envolve um subsistema com suas dinâmicas próprias, contudo é necessário que esses três subsistemas estejam integrados por meio de regras e instrumentos. “O que necessariamente a empresa precisa pode não ser o que o familiar ou o sócio precisa naquele momento”, exemplifica o autor.

É essencial compreender a complexidade da composição da governança familiar e também  entender que ela é variável, de acordo com o modelo de cada empresa, seu histórico, entre outros pontos personalizados. A saúde e longevidade dessas corporações exige expertise na elaboração de um planejamento estratégico por especialistas.

Preparação do sucedido para a transição de sucessores

Quando o processo de transição de sucessores em empresa familiares é discutido, muito se fala sobre a preparação do sucessor, mas pouco em relação ao sucedido que deixará o cargo na organização. O processo de transição envolve muitas etapas que, se bem estruturadas, podem garantir uma mudança segura e ordenada.   

É evidente que a transição de sucessores sem planejamento pode comprometer a sobrevivência de empresas. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), apenas 27,6% das empresas têm plano de sucessão para cargos-chave. O estudo sobre Governança em Empresas Familiares de 2019 ainda apontou que quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração, o percentual é menor, de 19,6%. 

A transição por si só gera estresse dentro e fora da empresa, envolvendo muitas vezes fornecedores, clientes e parceiros. Com a nova cultura organizacional, deve ser tudo pensado e bem estruturado, para que o nível de estresse ainda que existente, seja o menor possível. É o que explica Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão. “O processo sucessório em qualquer empresa, seja ela familiar ou não, é complexo e deverá atender a dinâmica da empresa e mercado, dos indivíduos envolvidos e respectivas expectativas”, completa. 

No início do processo sucessório, é comum um “compartilhamento” de tarefas entre sucedido e sucessor. Essa etapa pode ser aplicada mesmo que o sucedido ainda seja o principal executivo da empresa, e o sucessor, apenas um assessor. Na sequência, recomenda-se que o sucedido assuma uma posição fora da gestão, normalmente aceitando uma posição no conselho de administração da empresa, como presidente ou membro do conselho.

Segundo Valério, existem três aspectos fundamentais que devem ser considerados na preparação do sucedido, são eles:

Um recomeço – O sucedido, que na maioria das vezes é um empreendedor, deverá ser auxiliado a desenvolver novos “planos”, após a passagem do “bastão”. Esses novos empreendimentos vão desde projetos sociais e filantrópicos, até startups tecnológicas. O importante nesta situação, é observar que o empreendedor sempre será empreendedor e o processo sucessório terá maiores chances de ter bons resultados, quando há um novo desafio para o sucedido;

Nova cultura organizacional– O sucedido deverá entender rapidamente que seu sucessor terá estilo de gestão e perspectivas diferentes das suas, e portanto, deverá estar preparado para “enfrentar” o novo formato, que apesar de diferente do seu, levará a resultados iguais ou até mesmo melhores do que os já alcançados;

Seja um mentor – Estar disponível e disposto a desenvolver o seu substituto, de maneira que possibilite a ele ser um gestor melhor, faz do sucedido um verdadeiro mentor. A própria sucessão, muitas vezes, é o principal projeto do sucedido, neste caso, essa troca de experiências e informações torna o processo sucessório ainda mais consistente. 

De acordo com Valério, o comprometimento de todos os envolvidos é imprescindível para um resultado positivo. “É importante destacar que o processo sucessório não é ‘retilíneo’, ou seja, ele sofrerá as intempéries naturais de um processo de transição de poder e influência, portanto, todos os atores deverão estar comprometidos com o processo e, sobretudo, com os necessários ajustes”, afirma.  

Após a transição, o sucedido terá infinitas possibilidades, poderá além de assumir uma posição no conselho de administração; adotar funções específicas na organização como relações institucionais; presidir comitês específicos ligados ao conselho; dentre várias outras opções que se apresentarem para o futuro do executivo. Inclusive, ele poderá optar por iniciar uma nova empreitada, com novos objetivos e desafios para sua carreira. 

Mercado de Logística, Desenvolvimento de Negócios e Novo Mercado é tema do Fórum Presidentes de Conselhos

O Fórum Presidentes de Conselhos do mês de junho abordou o tema Visão Geral do Mercado de Logística, Desenvolvimento de Negócios e Novo Mercado. A GoNext – Governança & Sucessão convidou André Prado – CEO da BBM para tratar do assunto no evento que reúne executivos de empresas familiares que atuam como Presidentes em diferentes tipos de Conselhos.

Prado apresentou as alterações mercadológicas oriundas da transformação digital, inovações, o histórico de desenvolvimento da BBM e ainda a preparação para o acesso ao novo mercado.

Segundo ele, com a transformação digital é possível destacar mudanças no setor de logística. “A capacidade de processamento (IoT) e o volume de informações (Big Data) estão gerando muito mais capacidade de análise e otimização das operações atuais. Como gerar ganhos com essas ferramentas no dia a dia operacional e como se preparar para um futuro próximo, muito mais tecnológico, são pontos a serem discutidos e trabalhados”.

Outros temas da discussão, são as tendências para o Novo Mercado com um possível crescimento da bolsa, cenário em que as empresas teriam capacidade de serem consolidadoras e assim, poderiam crescer organicamente, com espaço de captação neste mercado e, consequentemente, desenvolverem mais rapidamente seus negócios.

De acordo com o convidado, algumas atitudes podem ser adotadas pelos gestores observando as tendências de inovação do setor de logística e novo mercado. “Mantenham proximidade com as atividades ‘core’ do negócio; tenham um planejamento estratégico bem estruturado e adequado às evoluções do mercado; um sistema de governança e Compliance efetivo e invistam em tecnologia para se manterem competitivos”, completou.

Fórum Presidentes de Conselhos

Os profissionais encontram no Fórum Presidentes de Conselhos um momento exclusivo, no qual podem trocar ideias e experiências, além de aprofundar e atualizar os conhecimentos em Governança Corporativa. Para o CEO da BBM André Prado, receber o convite da GoNext  para participar do evento foi muito positivo. “É um prazer trocar experiências e aprender com empresários desse nível e, com certeza, todos saíram do evento mais atentos e motivados para os desafios futuros”, completou.

Saiba como participar do próximo Fórum Presidentes de Conselhos no site: https://gonext.com.br/blog/

 

 

Transição planejada é fator decisivo para sobrevivência de empresas

Já está mais do que evidente que uma transição de sucessores sem planejamento pode comprometer a sobrevivência de empresas familiares e até mesmo de grandes corporações. Quando não existe uma preparação adequada para a eventual transição dos executivos, a organização é comprometida e muitas vezes, chega a falência em poucos anos.

A transição desordenada pode representar um dos motivos para o encerramento das atividades dos negócios, principalmente em empresas familiares. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que 719,6 mil empresas foram fechadas no país em 2016, enquanto apenas 648,5 mil foram abertas. O recuo em comparação a outros anos foi de 3,8% no pessoal ocupado e de 1,6% no pessoal assalariado, com informações das Estatísticas do Cadastro Central de Empresas 2016, a última publicação sobre o assunto.

Um fato alarmante é que de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), do estudo sobre Governança em Empresas Familiares de 2019, apenas 27,6% das empresas têm plano de sucessão para cargos-chave. Quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração, o percentual é ainda menor, 19,6%. Desta forma, mudanças inesperadas podem ser prejudiciais para o andamento da organização.

O plano de sucessão quando bem planejado, garante uma transição segura e ordenada, e faz com que a empresa conte com profissionais que possuam experiência e competências necessárias para garantir a longevidade sustentável dos negócios. Por meio do planejamento consistente, a longo prazo, os sucessores conseguem manter os trabalhos sem interferir negativamente nos resultados da empresa.

É o que explica, o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério. “Preparar o sucessor sempre será um desafio. Essa preparação requer tempo, paciência e projetos críveis com etapas e acompanhamento sistemático pelo conselho de administração”, afirma.

Ainda segundo dados do IBGC, no Brasil, o percentual de empresas com plano de sucessão não ultrapassa 40%, independentemente do recorte analisado. O grupo de empresas com faturamento anual superior a R$ 400 milhões é o que detém o maior percentual: 40%. As empresas em que o diretor-presidente é da terceira geração, 38,7% também se destacam entre as demais, de acordo com a pesquisa.

Segundo Eduardo Valério, o prazo médio para a efetivação completa do processo sucessório é de sete anos, porém, é um ato contínuo considerando que o profissional precisa estar em constante atualização. ”Sempre é preciso pensar no futuro e nas renovações. A tecnologia, por exemplo, está nos pressionando cada vez mais. Se o profissional não se atualizar, correrá o risco de ficar obsoleto, sem o devido acompanhamento”, explica.

Nessa preparação, a longo prazo, seis etapas devem ser seguidas para um planejamento consistente. Entre elas, a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento; a identificação das competências estratégicas diferenciadoras da organização; a realização de uma análise de potencial avaliando executivos e familiares; e posteriormente a análise dos resultados da avaliação e do encaminhamento do processo. A quinta etapa é a definição de desafios para esses profissionais e por último, deve-se constantemente acompanhar os sucessores.

Vale ressaltar que o processo sucessório não pode ser confundido com a transição de bens, de propriedade das ações ou quotas de herdeiros. Os sucessores são pessoas designadas pela organização das companhias, para assumir os cargos de liderança e por isso, necessitam do planejamento para manter os bons resultados e seguir o caminho de sucesso já trilhado pela empresa anteriormente.

Citações na mídia:

Mirian Gasparin: https://miriangasparin.com.br/2019/06/saiba-como-planejar-o-processo-de-sucessao-de-empresas-familiares/

Bem Paraná: https://www.bemparana.com.br/noticia/apenas-276-das-empresas-familiars-tem-plano-de-sucessao-para-cargos-chave

A IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO DO CONSELHO PARA A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

A atuação do Conselho é decisória para o cumprimento do direcionamento estratégico das empresas

O Fórum CEOs, realizado pela GoNext, em maio, recebeu Fernando Xavier Ferreira, Presidente dos Conselhos de Administração da Fomento Paraná, Compagas e Ouro Verde Logística para apresentar o tema: O caminho para o Conselho. Melhor momento para buscar essa opção.

Durante o Fórum, Fernando Ferreira relatou sua experiência nos Conselhos em que atuou, apontando que em sua trajetória pôde comprovar como uma governança eficiente torna uma empresa grande vencedora, bem como uma gestão eficaz e trabalho consistente consolidam a empresa.

Segundo Ferreira, o princípio do Conselho é ser um colegiado em que a opinião de todos é considerada, até mesmo daquele que diverge. No caso do Conselho da Empresa Familiar, pondera que este exige uma relação de confiança entre os vários membros, o que exige que a qualificação e escolha do conselheiro se dê em um viés mais pessoal.

Ao mesmo tempo em que o Conselho decide o que é melhor para a empresa no cenário em que se encontra, deve-se sempre estar olhando para o futuro. “A velocidade com que a tecnologia muda influencia constantemente o negócio, portanto, o Conselho precisa estar atualizado para acompanhar essa evolução”, completa.

Além disso, Ferreira destacou que as sistemáticas das empresas são muito diferenciadas, exemplificando como as empresas norte-americanas têm, há muito tempo, uma rigidez com relação aos processos e ao papel dos executivos. Portanto, não existe uma estrutura única de Conselhos, exigindo que cada empresa estabeleça seu formato.

Governança Corporativa e Planejamento Estratégico: como aliar estas duas ferramentas a favor do seu negócio?

planejamento estratégico

Empresas familiares precisam de um planejamento estratégico para crescer de maneira saudável

As empresas familiares representam mais de 70% do PIB Global, segundo dados da KPMG, de 2017, o que as torna uma importante contribuição socioeconômica para os países. Apesar de serem consideradas um dos principais pilares da economia, de cada 100 empresas, 30 sobrevivem à primeira sucessão e apenas cinco chegam à terceira geração.

O planejamento estratégico e a sua execução são decisivos para o desempenho destes negócios. O sucesso a médio e longo prazo depende do trabalho realizado aliado à disciplina na implementação desta gestão. Sem organização, uma pequena dificuldade no cotidiano pode se tornar um tormento tão grande que pode comprometer todo o esforço.

Desta forma, a gestão estratégica é a base para implantação da Governança Corporativa. O modelo do planejamento estratégico é feito sobre uma metodologia onde o controle e a monitoração passam a ser condições necessárias para a sua aplicabilidade, gerando vantagem competitiva para a empresa. Sistematizar esse planejamento reduz a incerteza envolvida na tomada de decisão e consequentemente provoca o aumento do alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela empresa.

Segundo Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, para desenvolver o Planejamento estratégico é preciso se conectar a três pilares da empresa: comunicação, motivação e engajamento. Para isso, é necessário estabelecer os principais objetivos empresariais de médio e longo prazo, para desdobrá-los em planos de ação e monitorá-los sistematicamente por meio de indicadores.

Exercer este planejamento de forma correta é fundamental para o crescimento sustentável da empresa, definindo objetivos e estratégias, reestruturando os recursos disponíveis de forma eficiente e ainda servir como plataforma para outros planejamentos (financeiro, de riscos e sucessão). “É importante usar o planejamento estratégico como parâmetro para a sucessão. Esse é o fator determinante para o projeto de crescimento da empresa e as necessidades das famílias dos sócios envolvidos”, explica Eduardo Valério.

Ou seja, para um negócio familiar ter sucesso e obter lucros no curto, médio e longo prazos, o ideal é buscar um especialista para implantar o planejamento estratégico e da Governança Corporativa com qualidade e eficiência. Os resultados serão percebidos e colhidos em pouco tempo.

Sobre a GoNext

A GoNext Governança & Sucessão é uma empresa especialista em Governança Corporativa da empresa familiar. Foi fundada em 2010 como a extensão internacional da empresa JValério.

Para atingir os resultados desejados dentro das empresas, conta com o apoio de uma equipe de consultores especialistas e metodologia exclusiva para empresas familiares, aprimorada em mais de 100 projetos e conselhos no Brasil e EUA.

4 passos para o sucesso de uma empresa familiar

Garantir o desenvolvimento saudável e sustentável de uma empresa familiar é apostar no futuro e, consequentemente, movimentar a cadeia econômica do país. Até 2016, de acordo com pesquisa apresentada pelo ENEF (Encontro Nacional de Empresas Familiares), 40% do PIB brasileiro era gerado por empresas de composição familiar.

Esse protagonismo impacta diretamente na vida de trabalhadores, investidores, fornecedores, nas tendências de mercado e demais ciclos e ramos econômicos. Portanto, cuidar da estrutura da empresa familiar e adotar processos que tornem a sua gestão sólida são essenciais para o desenvolvimento de muitas outras famílias.

Existem quatro passos que podem auxiliar no caminho do sucesso de uma empresa familiar:

1) Compreender o que é uma empresa familiar

É preciso entender e assumir que se está gerindo um modelo de negócio com características particulares em relação às empresas não familiares. Ser membro de uma família e, ao mesmo tempo,seu gestor e sócio requer habilidades que vão além das questões executivas. O familiar deve, primeiramente, entender que sócio, gestor e familiar são papéis distintos, e a todo instante esses papéis poderão se sobrepor e comprometer a qualidade das decisões e das ações.

2) Separar os papéis exercidos em casa e na empresa

Família, gestão e societário: cada subsistema tem as suas características particulares, mas estas estão integradas para uma finalidade única, conforme foi discutido no primeiro capítulo. É preciso definir claramente o que se espera da empresa e qual é a visão da família para a empresa, para a sociedade (os sócios) e para a própria família.

3) Conservar um modelo organizacional consistente

A falta de um modelo organizacional pode ser o fator que leva muitas empresas a fecharem as portas — principalmente pela ausência do planejamento estratégico e de clara definição dos papéis dos familiares na gestão (ou fora dela).

4) Prestar atenção aos aspectos jurídicos

Todo o processo da governança corporativa da empresa familiar deve levar em consideração aspectos jurídicos, tributários e patrimoniais, e estes devem ser acompanhados por profissionais habilitados e com experiência nas áreas.

Acionista e membro do Conselho do Frigorífico Bizinelli conta como a governança consolidou os negócios da família

Uma empresa familiar com mais de 80 anos de atuação no mercado local, que mantém a qualidade e a competitividade ao longo de mais de três gerações. Assim é possível descrever o Frigorífico Bizinelli, empresa criada e gerida pela família Bisinelli. Ela tem sua raiz italiana, mas foi em Curitiba, na década de 1940, que ganhou espaço para saltar de ideia a negócio próspero e duradouro.

O passar dos anos e a entrada de novas gerações fez com que os sócios e membros da família começassem a se preocupar com o processo sucessório e demais questões intrínsecas à administração, como estratégias de atuação, expansão, aquisições, entre outras. Com isso, a governança corporativa foi a solução encontrada para profissionalizar o negócio, que começou com seis herdeiros como membros de 2ª geração e hoje, já na 3ª, tem um quadro societários com 17 integrantes.

Diante deste cenário desafiador, o acionista e atual membro do Conselho de Administração do frigorífico, Valcinei Bisinelli, compartilhou com os participantes do CONNECT a história de sucesso que o negócio da família vem trilhando. Entre os instrumentos de governança já implantados na empresa, Bisinelli destaca o Acordo de Sócios como um dos mais importantes para o desenvolvimento do frigorífico e para a separação das relações pessoais e profissionais. “Como há diferentes grupos familiares envolvidos, a criação deste acordo, no ano 2000, foi essencial. Por meio de uma definição clara e conjunta do que deveria entrar ou não no documento, conseguimos estabelecer processos que facilitam a tomada de decisão e evitam conflitos, prejudiciais tanto para a evolução da empresa como também para  o dia a dia familiar. É o nosso manual”, revela o empresário.

Desde a profissionalização da empresa o faturamento aumentou em mais de 10 vezes e o negócio foi consolidado. Atualmente, o Frigorífico Bizinelli é referência no mercado alimentício, com forte atuação em Curitiba e Região Metropolitana, tanto no atacado como no varejo. Um case e tanto para demonstrar como a governança corporativa faz a diferença para a evolução das empresas familiares.