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Print the Legend: conheça os bastidores do mercado de impressoras 3D

Print the Legend

A Netflix possui um portfólio de produções originais que cobrem diferentes temas no campo do empreendedorismo, incluindo mercados emergentes como o de impressoras 3D. O documentário Print the Legend mostra os bastidores do promissor novo mercado para além das questões de tecnologia e inovação.

 

A obra apresenta a realidade dos empreendedores que buscam protagonismo no segmento e a importância de se reinventar, inovar e mudar de forma a entregar valor ao público.

 

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GoNext Fórum – perspectivas e desafios para 2021: a transição da retomada para o crescimento

Na última quinta-feira-, 26/11, o GoNext Fórum, evento que conta com a presença de CEOs e Presidentes de Conselhos, recebeu o convidado Marcelo Azevedo, Gerente de Análise Econômica da CNI, Confederação Nacional da Indústria. Marcelo dividiu com os presentes as perspectivas e os desafios para 2021 em relação ao período de transição para a retomada do crescimento, um assunto de extrema relevância no pós-pandemia.

O palestrante iniciou o encontro evidenciando os números de 2020, em como estava o cenário antes da pandemia atingir o Brasil, em março. De acordo com Marcelo, o país vinha se recuperando gradualmente da forte crise que iniciou em 2014 e se estendeu até 2016. Mesmo que, no caso da indústria, a recuperação estivesse bastante lenta, as projeções para 2020 eram bastante positivas.

“Já no início do ano, com a Ásia sofrendo com os impactos da Covid-19 desde dezembro do ano passado, os primeiros indícios de que o problema seria muito maior que o esperado começaram a aparecer. A indústria, sobretudo a de eletrônicos, começou a sofrer pela crescente falta de componentes, ocasionando uma forte queda sem precedentes de produção, vendas e volume de serviços”, comentou.

“O efeito da falta de matéria-prima na indústria foi imediato, nem deu tempo de acumular estoques e isso agravou ainda mais a situação, ocasionando uma agressiva diminuição das vendas”, enfatiza Marcelo. Por outro lado, a recuperação também tem sido bastante forte e rápida, sendo os últimos meses de agosto e setembro um reflexo positivo para a economia.

Desafio, a retomada para o crescimento

Para Marcelo, um dos principais problemas para o Brasil voltar a crescer é a competitividade. O país possui muitos problemas com taxas, tributação e sistema logístico, o que dificulta muito todo o processo. “Assim que o Brasil voltar a crescer com o passar da crise, nós voltaremos a esbarrar nessas velhas questões”.

“Um ponto positivo que pode ser destacado são as taxas de juros, que atualmente estão no menor nível da série histórica”.

Em contrapartida, o elevado desequilíbrio fiscal é um fator determinante para a retomada do crescimento, que na opinião do convidado, só perde em nível de preocupação para uma possível segunda onda de casos no país, como tem acontecido com grande expressão na Europa. 

Em relação aos insumos, Marcelo compartilhou com os presentes uma sondagem especial elaborada pela CNI, que pode trazer uma luz sobre o problema de matéria-prima para o próximo ano, incluindo o panorama de indústrias de pequeno, médio e grande porte, de diferentes segmentos.

Após a apresentação dos números, os participantes do evento puderam fazer perguntas ao convidado, o que gerou um rico e importante debate sobre o que podemos esperar no próximo ano. Quer fazer parte deste seleto grupo, participar dos encontros e debater sobre temas atuais e de extrema importância para os negócios? Acesse https://bit.ly/3dQWHH0 e saiba como garantir sua presença.

Cibersegurança é tema no GoNext CEO

Cibersegurança é tema no GoNext CEO

Na última quinta-feira, 19/11, o GoNext CEO contou com a presença de George Silverio da Silva, fundador e atual Chairman da BOX Group, grupo empresarial com foco em soluções em negócios, autor das metodologias GRSTI® (Gerenciamento de Risco em Serviços de TI®) e DNASec® e auditor ISO/IEC 27001.

George possui mais de 20 anos de experiência na área de tecnologia da informação e falou para os participantes do evento sobre um tema de extrema relevância no mundo corporativo: cibersegurança – desafio da continuidade de negócios e resiliência com as ondas de ransomware.

O encontro começou com uma pergunta provocativa: afinal, o que é um crime cibernético? De acordo com George, crimes cibernéticos são os que usam a tecnologia como ferramenta, meio e alvo de um ato criminoso ou quando a tecnologia permite que um crime “tradicional” como roubo de identidade, roubo de informações (espionagem industrial), chantagem, entre outros.

“Para as empresas, o impacto de um cybercrime pode causar grandes transtornos e os vazamentos de dados causados por ataques mal-intencionados são os mais comuns e caros para os negócios”. 

“Com a pandemia do coronavírus e a necessidade do trabalho remoto, o número de ataques aumentou consideravelmente, principalmente pela vulnerabilidade dos computadores no home office”, comenta.

Em relação aos tipos de impactos para as empresas, Geroge destaca os financeiros, que envolvem transações fraudulentas, sequestro de dados, espionagem industrial e interceptações de mercadorias; os de disponibilidade e entregáveis, que abrangem ataques em e-commerce, indisponibilidade de rede interna e de internet, ataques que paralisam linha da produção e destruição de ambientes e dados; e os de imagem e reputação, que contemplam roubo de identidade e de dados confidenciais para pirataria, pixação de sites, vazamento de dados pessoais e exposição de documentos confidenciais.

Previsões para o mundo em relação à segurança de informação

Para os próximos anos, a previsão compartilhada com os membros do GoNext CEO é que com a disponibilidade da internet 5G, os roubos de dados serão realizados em alta velocidade, o número de contratação de fake news para ransomware aumentará consideravelmente e muitas empresas deverão migrar para a nuvem sem o planejamento mínimo de segurança.

Ainda de acordo com o convidado, para que as empresas não decretem falência da saúde dos negócios pela falta de segurança, é necessário se defender e tomar algumas atitudes como:

  • Plano de continuidade de negócios;
  • Plano de backup e proteção de dados;
  • Plano de resposta a incidentes;
  • Plano de disaster recovery.

E mais do que contar com essas ações no momento que uma empresa sofrer uma ameaça, é fundamental garantir que elas sejam testadas e estejam funcionando perfeitamente. “Muitos pecam em achar que ao implementá-las, estarão seguros para sempre, mas não é bem assim. São necessárias manutenções e testagem periódicas a fim de garantir a segurança em caso de ataque”, explicou.

Ao fim da apresentação, os CEOs puderam fazer perguntas ao convidado e contar com conselhos para aumentar a segurança da informação das suas empresas, diminuindo os riscos de sofrer com os impactos de um possível crime cibernético.

Deseja fazer parte dos próximos encontros? Em 2021, o GoNext CEO contará com muitas novidades. A programação completa foi definida e já está disponível a todos os membros. 

Faça parte deste seleto grupo! Acesse https://bit.ly/34izrP9 e saiba como.

GoNext Presidentes de Conselhos aborda os desafios da inovação no novo Anormal

GoNext Presidentes de Conselhos aborda os desafios da inovação no novo Anormal

O GoNext Presidentes de Conselhos da última quarta-feira, 28/10, contou com a presença de dois convidados, Bruno Moreira, CEO da Inventta e Paulo Roseiro, Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento do Grupo Boticário. Juntos, eles falaram sobre os processos de inovação que uma empresa deve seguir a fim de garantir a melhor performance e de como o Grupo Boticário promove inovação na prática.

Bruno iniciou sua palestra apresentando os principais motivos pelos quais todo e qualquer negócio, independente do seu segmento de atuação e faturamento, precisa inovar. “A relação entre vendas, planejamento atual e tempo acaba gerando um gap estratégico de crescimento nas empresas. É nesse momento que o departamento de inovação faz a diferença: não permite a estagnação e ajuda a garantir o crescimento sustentável”, declarou. 

“Em um contexto de rápidas mudanças, alto nível de incertezas e com empresas sendo criadas a todo momento, atingindo números elevados de clientes e faturamento em pouquíssimo tempo, as organizações são obrigadas a ampliar a sua capacidade de encontrar novas rotas de crescimento, novas alavancas de valor. A inovação passou a ser competência-chave para a sobrevivência do negócio”, enfatizou Bruno.

De acordo com Bruno a inovação não deve ser tratada como um projeto que tem começo, meio e fim dentro de uma empresa. É preciso olhar pra dentro e analisar o que está sendo entregue ao cliente, e a partir disso pensar em qual proposta de valor esse produto ou serviço oferecerá no futuro. É esse o espaço criado pela inovação. A inovação precisa fazer parte do processo como um todo, do dia a dia, da cultura, ou os resultados não serão alcançados como o esperado.

“A inovação precisa ser o meio do processo e não o fim”.

Os caminhos da inovação

“A proposta de valor para uma empresa garantir o futuro pode ser alcançada de diversas formas: utilizando a tecnologia como base, ampliando o network, fornecedores e parceiros, através do design focado no cliente, com a ajuda de startups de inovação e também pelo propósito de uma marca”, revela.

Bruno frisou que as empresas estão inovando pela busca por produtividade, alavancagem a partir da transformação digital, valorização da sustentabilidade, ampliação da visão sobre as formas de inovar, apropriação de métodos ágeis e inovação da agenda da liderança. “É partir destas ações que chegamos ao novo, a lugares desconhecidos e exploramos novos horizontes”, disse o CEO.

Os principais fatores para orquestrar as iniciativas de inovação dentro de uma empresa são definidos a partir de um modelo de governança, do apoio da alta gestão, do direcionamento e investimento, de tempo, de dinheiro. “Os esforços de inovação precisam ser de direção e de conexão à estratégia do negócio, a liderança da empresa precisa oferecer estrutura e incentivos para que os objetivos sejam alcançados”, finalizou.

Os desafios da Inovação no novo Anormal

Quando Paulo assumiu a palavra no GoNext Presidentes de Conselhos, iniciou contando um pouco da sua história e dividindo alguns dados impressionantes do Grupo Boticário. São 4 mil lojas físicas, e-commerce, venda direta, 35 mil pontos de vendas multimarcas, faturamento anual de R$ 15 bilhões, expedição de 1.300 produtos por dia, 2 fábricas, 5 escritórios, 6 centros de distribuição e presença em mais de 15 países.

Já em relação ao centro de pesquisa e desenvolvimento, que é a área dirigida por Paulo, são lançados cerca 1.600 produtos por ano, o que corresponde a uma receita de 33% sobre o faturamento total, uma operação que envolve 293 profissionais em uma infraestrutura de alta tecnologia, com mais de 8.000 m2.

De acordo com Paulo, a inovação dentro de uma empresa acontece com 10% de inspiração e 90% de transpiração, ou seja, é melhor ter uma ideia e trabalhar incansavelmente nela até transformá-la em um ótimo produto do que ter várias ideias e acabar não tendo resultados expressivos em nenhuma delas.

O Grupo Boticário, em 2020, mesmo com os desafios impostos pela pandemia, já superou o ano de 2019 em faturamento e vendas, e isso se deve pelo constante incentivo à inovação que a empresa oferece. “Quando o coronavírus surgiu nós já contávamos com todos os requisitos necessários para dar continuidade às vendas, o e-commerce já funcionava perfeitamente, o estoque era suficiente, os centros de distribuição estavam abastecidos, então modificamos algumas operações e seguimos com o nosso trabalho”, mostrou Paulo.

“A Inovação no Boticário é uma área tão importante como qualquer outra, tem o apoio total e incondicional do CEO e dos Conselheiros do grupo e segue um processo bem definido que começa pelos insights, segue para a identificação do problema, gera possibilidades, cria conceitos e soluções, desenvolve um novo produto ou serviço e escala”.

Para finalizar Paulo falou sobre:

Os três pilares fundamentais da inovação do Grupo Boticário: Pessoas, Processos e Tecnologia.

Segundo ele, sem o alinhamento total destas 3 forças jamais o Grupo chegaria onde está hoje.

“Não me iludo com resultados de curto prazo. É preciso ser sustentável e estar alinhado com a estratégia. Não estou interessado em voos de galinha. A questão não é ir bem esse ano, mas como podemos ir sempre um pouco melhor ano após ano”. Artur Grybaum – CEO Grupo Boticário. De acordo com Paulo, essas palavras e o apoio total de Artur são fundamentais para que a inovação, a área de Produto e Desenvolvimento, seja um dos principais diferenciais do grupo.

Deseja fazer parte do GoNext Presidentes de Conselhos e participar dos próximos encontros? Acesse e saiba como: https://bit.ly/3myAnVT     

Logística e supply chain no pós-pandemia é tema do GoNext Fórum

Logística e supply chain no pós-pandemia é tema do GoNext Fórum

Um setor fundamental para a economia que vem se transformando e acompanhando as demandas do mercado com a ajuda da tecnologia é o de logística. Devido à sua importância, o GoNext Fórum convidou Carlos Cesar Meireles Vieira Filho, CEO da Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol) e vice-presidente da Associação Latinoamericana de Logística (ALALOG), e Djalma Vilela, membro do GoNext CEO e diretor executivo da Multilog, considerada uma das maiores empresas logísticas do Brasil, para falarem sobre as perspectivas desta área e do supply chain no pós-pandemia aos CEOs e presidentes de conselhos.

De acordo com Vieira Filho, o setor de logística em nível mundial começou com transporte rodoviário de cargas e armazenamento, se expandindo e desenvolvendo novos negócios, cada um com suas particularidades. “Tivemos alguns marcos épicos, como o fim da Guerra Fria, a Constituição de 1988 – que permitiu que os ativos de logística fossem transferidos para o setor privado por meio de licitação –, o fim da inflação em 1994 e o ingresso de operadores estrangeiros no Brasil em 1995. O setor passou a ter um caráter multimodal, utilizando vários regimes fiscais, e hoje é essencial para a economia”, destaca o CEO, que tem mais de 24 anos de experiência como executivo na área operacional e em novos negócios de operadores logísticos e portuários.

Vieira Filho também explica que as empresas que ganharam esta nova formatação se depararam com insegurança jurídica e outros desafios. Com a criação da Abol, em 2012, foi possível ter uma visão mais integrada. Entretanto, sem haver uma classificação nacional de atividade econômica definida e existindo muitos espaços “cinzentos” entre as legislações, a instituição, em conjunto com outras organizações, fez um estudo aprofundado e definiu que o operador logístico é a pessoa jurídica capacitada a prestar, através de um ou mais contratos, por meios próprios ou intermédio de terceiros, os serviços de transporte em qualquer modal, de armazenagem em qualquer condição física ou regime fiscal e de gestão de estoques. Para determinar o tamanho do mercado, a associação está finalizando um estudo em parceria com outras entidades visando revelar dados como número de empresas, empregos diretos e indiretos, montante de encargos e tributos recolhidos e faturamento. O levantamento deve ser finalizado e divulgado em breve.

Operadores logísticos no pós-pandemia

Durante a pandemia da COVID-19, os operadores logísticos foram reconhecidos como “serviços essenciais” e se consolidaram como provedores de soluções integradas, focadas em excelência operacional, segurança, competitividade, compliance, inovação tecnológica e sustentabilidade. Aspectos como gestão de riscos e custos, saúde ocupacional e eficiência ganharam ainda mais destaque na agenda do setor. “As melhores práticas se tornaram elementos de diferenciação entre as empresas e a meta sempre será o nível de excelência. A implementação de tecnologias como a internet das coisas, big data, inteligência artificial, automação, robótica, multichannel, crosschannel e omnichannel faz parte da demanda e da necessidade do mercado. Essas tecnologias já fazem parte do nosso universo e estarão cada vez mais presentes no novo normal”, observa Vieira Filho.

Expansão do e-commerce

O CEO da Abol também evidenciou a expansão do e-commerce durante a pandemia. De acordo com o site e-commerce Brasil, o faturamento do setor em 2019 foi de R$ 75 bilhões. Para este ano, a expectativa é de R$ 100 bilhões. Somente em abril de 2020, o e-commerce faturou R$ 9,4 bilhões, um aumento de 81% em relação ao mesmo período do ano passado. Com a COVID-19, houve um crescimento de 400% no número de lojas virtuais. “O avanço do e-commerce é um caminho inexorável e os operadores logísticos estão totalmente envolvidos neste setor”, aponta.

Expectativas para o futuro

Vieira Filho afirma que será necessário repensar as cadeias globais de suprimentos e cadeias produtivas para haver menor dependência externa e fortalecer e diversificar a indústria nacional. “As empresas terão que ser mais flexíveis, ágeis, inclusivas e menos conservadoras. Também haverá mudança na mobilidade urbana, consolidação do home office e do coworking e mudanças nos hábitos e práticas de consumo. Um repensar geral entre o físico e o digital. Assim como o pós 11 de setembro trouxe uma nova ordem mundial no campo da segurança antiterrorismo, o pós-COVID-19 trará novos protocolos, rotinas e práticas para a segurança sanitária.”

Também será necessário melhorar e investir fortemente em infraestrutura, construir um novo pacto social para minimizar as desigualdades e a concentração de renda e realizar a reforma tributária para que o Brasil melhore seus índices e posições em rankings mundiais importantes, como o Doing Business, o Logistics Performance Index (LPI) e o Relatório do Fórum Econômico Mundial.

Multilog

Dentro de todo o panorama exposto, Vilela destaca como a Multilog investe em novos processos, na automatização e na aquisição de competências para acompanhar as demandas do mercado, especialmente no que diz respeito ao e-commerce. “Nós temos investido em tecnologia e inteligência artificial. Desenvolvemos um avatar na área de recursos humanos e queremos levar isso para a experiência do cliente no ano que vem. Temos o Gênius, que é um sistema na palma da mão para o cliente acompanhar toda o accountability da logística desde a chegada da mercadoria no Brasil. O nível de investimento é de alguns bilhões de reais, no sentido de trazer mais tecnologias, mais plataformas de inovação. O setor é dinâmico, e a Multilog tem um plano bem traçado para seu crescimento”, acrescenta o diretor, que tem mais de 20 anos de experiência na área de logística em empresas multinacionais e nacionais de grande porte.

A inovação e sua potencialidade em diferentes aspectos é tema do Fórum de CEOs de agosto

Compreender a inovação similar ao espectro de um prisma, a partir do entendimento de  aplicabilidade em setores e situações múltiplas para a governança das empresas pautou a edição de agosto do  Fórum de CEOs, evento inédito realizado pela GoNext em Curitiba (PR). Com tema “Inovação como vetor de crescimento empresarial”, o convidado da edição, Fernando Vianna, presidente a Lactec, esmiuçou o assunto com CEOs e empresários de diferentes segmentos, que compartilharam suas vivências e desafios.

Em um formato exclusivo da GoNext, o Fórum de CEOs reforça a jornada de conhecimento, conexões e a análise de novos modelos de gestão para proporcionar um intercâmbio de expertises entre seus participantes de diferentes setores e trajetórias profissionais. Em sua terceira participação, o CEO da Landis+Gyr, Marcelo Machado, reforça o legado após participar desses modelos de imersões,  realizadas com grupos profissionais ecléticos. “É interessante o palestrante que vem para canalizar inúmeros aspectos do tema e, junto com os demais participantes, isso se torna uma experiência muito rica pois, às vezes, o que está sendo enfrentado por uma empresa pode ser modulado para outra, mesmo que em segmentos distintos”, ressalta.

Além disso, o participante ressalta a amplitude das discussões e intercâmbio de conteúdo, como nesta edição onde a inovação foi elencada em sob diferentes patamares e aspectos. “É notório que inovação está além do desenvolvimento de produto e de pesquisa. Observamos como você pode trabalhá-la em um desafio novo a ou mesmo em um processo para ajustar uma necessidade específica”, destaca Marcelo.

Com mais de 30 anos de mercado, o palestrante Fernando Vianna fez um panorama sobre a temática no Brasil e no Exterior, apresentando cases e tendências, e foi enfático em sua análise geral sobre a temática.“As empresas grandes que não investirem em inovação irão diminuir e as pequenas que investirem vão crescer”, ressalta. Ele citou como exemplo uma empresa chinesa de pequeno porte que, em 30 anos, já começou a competir com gigantes como IBM.  “As empresas que não investirem em inovação não terão um caminho muito longo pela frente. Pequenas empresas que investiram em inovação,em pouquíssimo tempo, já estão competindo no mercado global”, reforçou.

A globalização de setores é um dos elementos, revelados por Fernando Vianna, que pode ser considerado uma tendência mundial. “Os setores hoje em dia estão todos se conversando, ninguém faz mais nada isolado. Até mesmo as empresas concorrentes estão se unindo para desenvolver novos produtos e, assim, se tornarem mais competitivas em determinados projetos”, afirmou.

Outro ponto levantado pelo palestrante é a oportunidade de investimento, a partir da inovação, que está fértil no território brasileiro  através de ferramentas como a Lei da Informática e a Embreapii (Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial), por exemplo. “Tenho uma visão otimista e precisamos acreditar que o ambiente para inovação no Brasil está propício. Contudo, é necessário a convicção de a gente precisa fazer junto para fazer mais e quem quer fazer sozinho, não vai conseguir”, destacou.

O GoNext CEO, que realiza encontros mensais, oferece um espaço inédito, com incentivo ao intercâmbio de ideias, experiências e a promoção de conexões através de temas relevantes ligados à Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho do CEO e sua futura atuação em Conselhos.  Entre em contato com a GoNext e conheça nossa programação.

Governança corporativa é um desafio para sobrevivência de empresas familiares

O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada

Engana-se quem pensa no ditado “Pai rico, filho nobre e neto pobre” apenas como  crença popular. Grande parte dos empresários brasileiros encontram essa realidade que é comprovada pelas estatísticas: menos de 5%  das empresas familiares continuam a existir após a quarta geração. Um dos principais desafios é a governança familiar.

Ao considerar o contexto nacional com 85% das empresas sendo de grupos familiares, conforme pesquisa de PwC Brasil, é possível sugerir como o tema é urgente e vital não apenas para a sobrevivência dessas corporações, no sentido de manter os interesses de seus fundadores, mas por que elas englobam todo um ecossistema que envolve empregos diretos e indiretos, fornecedores e o setor econômico em geral.

A governança familiar é um tema desafiador por envolver diversos aspectos que vão além das questões administrativas, lógicas e exatas. Há elementos emocionais e afetivos correlacionados e estruturados em uma mesma família. Todos esses pontos devem ser considerados, desde o gerenciamento até o processo sucessório. Esse é o principal caminho para a composição de um planejamento mais assertivo e de longevidade empresarial. Um estudo realizado pela PUC do Rio de Janeiro destaca que a marca, os produtos e conquistas de uma empresa familiar são riquezas intangíveis, de inestimável valor para os entes das famílias e comunidades onde surgiram. Isso é o que perpetua de geração em geração o orgulho pela empresa, além da crença da segurança, distinção, notoriedade e símbolo de união daquele sobrenome.

Todos esses valores entram em vulnerabilidade caso a governança familiar esteja fragilizada e delineada superficialmente. Um case conhecido é do Chocolates Garoto.  Fundada em 1929 ultrapassou diversas instabilidades econômicas brasileiras, mantendo a liderança de mercado até o final dos anos 90. O cenário mudou quando os sócios iniciaram uma visível disputa de poder que, resultou uma década depois, na venda da fábrica para o grupo Nestlé S.A.

Além do conflito de gerações, a resistência às novidades tecnológicas nos processos e produtos, controles e vendas, bem como questões comportamentais e de cultura, diante de novas configurações de cenários e contextos, repercutem diretamente nos resultados e na saúde da empresa a longo prazo.

O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada, como aponta o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, em seu livro “Empresa Familiar – Governança e os seus Desafios”. “Essa governança começa a ficar descomplicada na medida em que o empresário, proprietário da empresa adquire o entendimento claro de quão distintos são os papéis do controlador, do gestor e do membro familiar”, destaca ele na publicação.

Cada um dos papéis citados acima envolve um subsistema com suas dinâmicas próprias, contudo é necessário que esses três subsistemas estejam integrados por meio de regras e instrumentos. “O que necessariamente a empresa precisa pode não ser o que o familiar ou o sócio precisa naquele momento”, exemplifica o autor.

É essencial compreender a complexidade da composição da governança familiar e também  entender que ela é variável, de acordo com o modelo de cada empresa, seu histórico, entre outros pontos personalizados. A saúde e longevidade dessas corporações exige expertise na elaboração de um planejamento estratégico por especialistas.

Preparação do sucedido para a transição de sucessores

Quando o processo de transição de sucessores em empresa familiares é discutido, muito se fala sobre a preparação do sucessor, mas pouco em relação ao sucedido que deixará o cargo na organização. O processo de transição envolve muitas etapas que, se bem estruturadas, podem garantir uma mudança segura e ordenada.   

É evidente que a transição de sucessores sem planejamento pode comprometer a sobrevivência de empresas. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), apenas 27,6% das empresas têm plano de sucessão para cargos-chave. O estudo sobre Governança em Empresas Familiares de 2019 ainda apontou que quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração, o percentual é menor, de 19,6%. 

A transição por si só gera estresse dentro e fora da empresa, envolvendo muitas vezes fornecedores, clientes e parceiros. Com a nova cultura organizacional, deve ser tudo pensado e bem estruturado, para que o nível de estresse ainda que existente, seja o menor possível. É o que explica Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão. “O processo sucessório em qualquer empresa, seja ela familiar ou não, é complexo e deverá atender a dinâmica da empresa e mercado, dos indivíduos envolvidos e respectivas expectativas”, completa. 

No início do processo sucessório, é comum um “compartilhamento” de tarefas entre sucedido e sucessor. Essa etapa pode ser aplicada mesmo que o sucedido ainda seja o principal executivo da empresa, e o sucessor, apenas um assessor. Na sequência, recomenda-se que o sucedido assuma uma posição fora da gestão, normalmente aceitando uma posição no conselho de administração da empresa, como presidente ou membro do conselho.

Segundo Valério, existem três aspectos fundamentais que devem ser considerados na preparação do sucedido, são eles:

Um recomeço – O sucedido, que na maioria das vezes é um empreendedor, deverá ser auxiliado a desenvolver novos “planos”, após a passagem do “bastão”. Esses novos empreendimentos vão desde projetos sociais e filantrópicos, até startups tecnológicas. O importante nesta situação, é observar que o empreendedor sempre será empreendedor e o processo sucessório terá maiores chances de ter bons resultados, quando há um novo desafio para o sucedido;

Nova cultura organizacional– O sucedido deverá entender rapidamente que seu sucessor terá estilo de gestão e perspectivas diferentes das suas, e portanto, deverá estar preparado para “enfrentar” o novo formato, que apesar de diferente do seu, levará a resultados iguais ou até mesmo melhores do que os já alcançados;

Seja um mentor – Estar disponível e disposto a desenvolver o seu substituto, de maneira que possibilite a ele ser um gestor melhor, faz do sucedido um verdadeiro mentor. A própria sucessão, muitas vezes, é o principal projeto do sucedido, neste caso, essa troca de experiências e informações torna o processo sucessório ainda mais consistente. 

De acordo com Valério, o comprometimento de todos os envolvidos é imprescindível para um resultado positivo. “É importante destacar que o processo sucessório não é ‘retilíneo’, ou seja, ele sofrerá as intempéries naturais de um processo de transição de poder e influência, portanto, todos os atores deverão estar comprometidos com o processo e, sobretudo, com os necessários ajustes”, afirma.  

Após a transição, o sucedido terá infinitas possibilidades, poderá além de assumir uma posição no conselho de administração; adotar funções específicas na organização como relações institucionais; presidir comitês específicos ligados ao conselho; dentre várias outras opções que se apresentarem para o futuro do executivo. Inclusive, ele poderá optar por iniciar uma nova empreitada, com novos objetivos e desafios para sua carreira. 

Mercado de Logística, Desenvolvimento de Negócios e Novo Mercado é tema do Fórum Presidentes de Conselhos

O Fórum Presidentes de Conselhos do mês de junho abordou o tema Visão Geral do Mercado de Logística, Desenvolvimento de Negócios e Novo Mercado. A GoNext – Governança & Sucessão convidou André Prado – CEO da BBM para tratar do assunto no evento que reúne executivos de empresas familiares que atuam como Presidentes em diferentes tipos de Conselhos.

Prado apresentou as alterações mercadológicas oriundas da transformação digital, inovações, o histórico de desenvolvimento da BBM e ainda a preparação para o acesso ao novo mercado.

Segundo ele, com a transformação digital é possível destacar mudanças no setor de logística. “A capacidade de processamento (IoT) e o volume de informações (Big Data) estão gerando muito mais capacidade de análise e otimização das operações atuais. Como gerar ganhos com essas ferramentas no dia a dia operacional e como se preparar para um futuro próximo, muito mais tecnológico, são pontos a serem discutidos e trabalhados”.

Outros temas da discussão, são as tendências para o Novo Mercado com um possível crescimento da bolsa, cenário em que as empresas teriam capacidade de serem consolidadoras e assim, poderiam crescer organicamente, com espaço de captação neste mercado e, consequentemente, desenvolverem mais rapidamente seus negócios.

De acordo com o convidado, algumas atitudes podem ser adotadas pelos gestores observando as tendências de inovação do setor de logística e novo mercado. “Mantenham proximidade com as atividades ‘core’ do negócio; tenham um planejamento estratégico bem estruturado e adequado às evoluções do mercado; um sistema de governança e Compliance efetivo e invistam em tecnologia para se manterem competitivos”, completou.

Fórum Presidentes de Conselhos

Os profissionais encontram no Fórum Presidentes de Conselhos um momento exclusivo, no qual podem trocar ideias e experiências, além de aprofundar e atualizar os conhecimentos em Governança Corporativa. Para o CEO da BBM André Prado, receber o convite da GoNext  para participar do evento foi muito positivo. “É um prazer trocar experiências e aprender com empresários desse nível e, com certeza, todos saíram do evento mais atentos e motivados para os desafios futuros”, completou.

Saiba como participar do próximo Fórum Presidentes de Conselhos no site: https://gonext.com.br/blog/

 

 

Transição planejada é fator decisivo para sobrevivência de empresas

Já está mais do que evidente que uma transição de sucessores sem planejamento pode comprometer a sobrevivência de empresas familiares e até mesmo de grandes corporações. Quando não existe uma preparação adequada para a eventual transição dos executivos, a organização é comprometida e muitas vezes, chega a falência em poucos anos.

A transição desordenada pode representar um dos motivos para o encerramento das atividades dos negócios, principalmente em empresas familiares. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que 719,6 mil empresas foram fechadas no país em 2016, enquanto apenas 648,5 mil foram abertas. O recuo em comparação a outros anos foi de 3,8% no pessoal ocupado e de 1,6% no pessoal assalariado, com informações das Estatísticas do Cadastro Central de Empresas 2016, a última publicação sobre o assunto.

Um fato alarmante é que de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), do estudo sobre Governança em Empresas Familiares de 2019, apenas 27,6% das empresas têm plano de sucessão para cargos-chave. Quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração, o percentual é ainda menor, 19,6%. Desta forma, mudanças inesperadas podem ser prejudiciais para o andamento da organização.

O plano de sucessão quando bem planejado, garante uma transição segura e ordenada, e faz com que a empresa conte com profissionais que possuam experiência e competências necessárias para garantir a longevidade sustentável dos negócios. Por meio do planejamento consistente, a longo prazo, os sucessores conseguem manter os trabalhos sem interferir negativamente nos resultados da empresa.

É o que explica, o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério. “Preparar o sucessor sempre será um desafio. Essa preparação requer tempo, paciência e projetos críveis com etapas e acompanhamento sistemático pelo conselho de administração”, afirma.

Ainda segundo dados do IBGC, no Brasil, o percentual de empresas com plano de sucessão não ultrapassa 40%, independentemente do recorte analisado. O grupo de empresas com faturamento anual superior a R$ 400 milhões é o que detém o maior percentual: 40%. As empresas em que o diretor-presidente é da terceira geração, 38,7% também se destacam entre as demais, de acordo com a pesquisa.

Segundo Eduardo Valério, o prazo médio para a efetivação completa do processo sucessório é de sete anos, porém, é um ato contínuo considerando que o profissional precisa estar em constante atualização. ”Sempre é preciso pensar no futuro e nas renovações. A tecnologia, por exemplo, está nos pressionando cada vez mais. Se o profissional não se atualizar, correrá o risco de ficar obsoleto, sem o devido acompanhamento”, explica.

Nessa preparação, a longo prazo, seis etapas devem ser seguidas para um planejamento consistente. Entre elas, a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento; a identificação das competências estratégicas diferenciadoras da organização; a realização de uma análise de potencial avaliando executivos e familiares; e posteriormente a análise dos resultados da avaliação e do encaminhamento do processo. A quinta etapa é a definição de desafios para esses profissionais e por último, deve-se constantemente acompanhar os sucessores.

Vale ressaltar que o processo sucessório não pode ser confundido com a transição de bens, de propriedade das ações ou quotas de herdeiros. Os sucessores são pessoas designadas pela organização das companhias, para assumir os cargos de liderança e por isso, necessitam do planejamento para manter os bons resultados e seguir o caminho de sucesso já trilhado pela empresa anteriormente.

Citações na mídia:

Mirian Gasparin: https://miriangasparin.com.br/2019/06/saiba-como-planejar-o-processo-de-sucessao-de-empresas-familiares/

Bem Paraná: https://www.bemparana.com.br/noticia/apenas-276-das-empresas-familiars-tem-plano-de-sucessao-para-cargos-chave