Oportunidades do Gerenciamento de Riscos Corporativos

O Conselho de Administração tem papel fundamental na inteligência processual e na eficácia da mitigação de riscos que atrapalham o alcance dos objetivos corporativos. Buscando conduzir maior esclarecimento e visão estratégica para esta questão, o fórum GoNext Presidentes de Conselhos realizado, via Zoom, no dia 28 de outubro, aprofundou o debate sobre “Gerenciamento de Riscos Corporativos, a excelente ferramenta de gestão para a Governança Corporativa”.

À frente do encontro, o convidado Carlos Sá, conselheiro de administração da Caixa Econômica e conselheiro fiscal suplente da CEMIG, dialogou com os presidentes de conselhos de empresas familiares de todo o Brasil sobre como priorizar o gerenciamento de riscos na agenda estratégica das organizações.

Carlos também soma atuações como coordenador do Comitê de Auditoria da M. Dias Branco, coordenador e membro do Comitê de Auditoria da Camil Alimentos, conselheiro Fiscal Suplente do Banco Itaú-Unibanco e sócio-diretor da CS Consultoria de Gerenciamento de Riscos Corporativos.

“O Conselho de Administração tem um papel relevante na supervisão, na estratégia e nos processos de Gerenciamento de Riscos. E como o Conselho tem uma agenda muito complicada para pensar o futuro dos negócios, ele costuma ser apoiado por comitês de auditoria e de riscos”, orientou Carlos Sá, apresentando as estruturas organizacionais que formam uma companhia preparada para as boas práticas de gestão de riscos.

“Quando falo de Gestão de Riscos, eu falo mais de oportunidades do que dos riscos de fato. O estudioso do risco, consegue não só diminuir o impacto do risco da empresa, mas também, e ainda mais importante, consegue identificar oportunidades que podem fazer a diferença”, justificou o especialista, argumentando, como exemplo, o diferencial das empresas que se anteciparam à adequação em relação à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), cujas sanções começaram em agosto de 2020.

“Os riscos de dados estão presentes em todas as organizações. Todas as nossas empresas estão sujeitas a uma invasão de hackers em nosso banco de dados. É papel do Conselho exigir da organização um mapeamento das causas desses riscos, um plano de ação para mitigação desses riscos. Isso precisa ser trabalhado e muito bem administrado nas agendas de um conselheiro”, orientou.

Seguindo esse raciocínio, Carlos Sá apresentou aos membros do fórum da GoNext como a inovação e as mudanças tecnológicas estão convergindo em novas e excelentes oportunidades de negócio, mas também em novos riscos.

Sobre as principais tendências e preocupações que precisam estar presentes na agenda do Conselho, o especialista apontou a inovação como área essencial para análise de alguns pontos estratégicos:

• Inteligência artificial – impactando todos os segmentos da economia
• Banco de dados – informações e algoritmos levando a melhores decisões de negócio
• Blockchain – forte tendência do mercado financeiro mundial
• Bitcoin – moeda já utilizada em transações financeiras eletrônicas
• Cibersegurança e conectividade – acompanhar as novas tecnologias com segurança, já de olho no 5G

Você sabe o que é o COSO?

E se a dúvida que paira sobre o presidente do conselho é como dar conta de implementar uma estrutura bem-sucedida de controles internos de riscos, Carlos Sá apresentou o framework desenvolvido pelo COSO, sigla do Comitee of Sponsoring Organizations. 

Trata-se de instituição criada em 1985 com o objetivo de padronizar estruturas de controle interno para qualquer organização de qualquer segmento, criando um ambiente de controle robusto.

Segundo o COSO, são 5 os componentes essenciais dessa estrutura:

• Governança Corporativa e Cultura
• Estratégia e estabelecimento de metas
• Performance
• Análise e revisão
• Informação, comunicação e transparência

Somando cada uma dessas frentes, o Comitê norte-americado indica 20 princípios para integrar estratégia e performance nessas 5 áreas.

“Essa estrutura de Gestão de Riscos é tão fundamental que, quando implementada, a organização melhora substancialmente sua cultura em relação aos seus riscos e ao ambiente de controle. Não consigo imaginar uma organização que conseguiu crescer constantemente nos últimos anos sem essa estrutura, transformando em sucesso e resultados todo o esforço que a empresa coloca no seu dia a dia”, apresentou.

Lembrando que, neste caso, resultados não são apenas os financeiros, mas também indicadores ESG (Ambientais, sociais e de governança corporativa, em tradução para o português).

Como nasce um plano de ação de gestão de riscos corporativos

Ao mapear os riscos da sua organização é preciso conseguir apontar os níveis de impacto de cada um desses riscos. Para Carlos Sá, a ideia é ter o mapeamento de pelo menos os 10 principais riscos de cada organização, para assim construir um plano de ação adequado.

“Gerenciamento de riscos de verdade é conseguir dar prioridade aos riscos que vão trazer mais resultados e que precisam de ação imediata. Separar o que é relevante do que é menos relevante, trabalhar forte nos riscos mais relevantes, e assim conseguir alcançar nossos objetivos. Por isso, o Conselho precisa ter em mente quais são as linhas de defesa da organização”, orientou Carlos Sá.

As três linhas de defesa de uma organização são:

• 1ª Linha de Defesa – Profissionais que atuam nos processos com interface na razão de ser da organização (processos industriais, atendimento ao cliente etc.);
• 2ª Linha de Defesa – São os profissionais da área gerencial, a diretoria, que vão treinar os profissionais da 1ª Linha, provendo ferramentas de padronização e sucesso;
• 3ª Linha de Defesa – Os profissionais independentes que vão testar a eficácia dos processos, são os auditores.

“Essa estrutura irá dar segurança ao Conselho de Administração de que o que foi estabelecido como parâmetro ético e de objetivo de negócio para a organização. Por exemplo, é recomendado que os auditores se reportem diretamente ao Conselho”, apresentou, indicando assim como preservar as melhores práticas.

Todo esse esforço pode transformar o futuro dos negócios. Lembrando sempre que a reputação das empresas está em jogo com cada risco que pode ser mapeado. “Maior risco é o de imagem. E ele não é causa, mas consequência de um outro risco mal administrado”, finalizou.

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