Entenda como o longo reinado da rainha Elizabeth II deixa uma lição de governança e sucessão para o mundo corporativo

Artigo de Gilson Faust, consultor especialista em governança corporativa e diretor na GoNext Governança e Sucessão

A morte da rainha Elizabeth II virou notícia em todo o mundo neste dia 8 de setembro. Ela assumiu o trono da Inglaterra em 1952 após a morte do pai e reinou por 70 anos, superando o recorde de sua tataravó, a rainha Vitória, que governou durante 63 anos. Elizabeth se tornou a rainha mais longeva da história. Mas o que o trono da Inglaterra deixa de legado para as empresas corporativas? A capacidade de liderar por longos anos e deixar o sucessor igualmente pronto para assumir.

A linha de sucessão ao trono britânico é determinada por descendência, legitimidade e religião. Há dois papéis na linha sucessória: o herdeiro e o “sobressalente”. Em resumo, o herdeiro é quem assume imediatamente o trono vago, já o sobressalente exerce o papel de garantir a continuidade da família na linha de sucessão.

Na sucessão corporativa, o herdeiro que vai encarar o processo de sucessão precisa reunir uma série de requisitos para dar longevidade à empresa. Os critérios não são rígidos como a sucessão do trono real, mas exige uma série de características para assumir o trono corporativo e ferramentas que garantam o sucesso. Podemos citar capacidade técnica, inteligência emocional, liderança, gestão de pessoas e conflitos, espírito empreendedor, comprometimento, foco, criatividade, saber correr riscos calculados e comunicação eficiente.

O príncipe Charles, por exemplo, foi preparado durante toda a vida para ser o sucessor da rainha e o ideal é que as empresas pensem da mesma forma quando o assunto é sucessão corporativa. Sem dúvida, esse é um dos aspectos mais sensíveis dentro da governança corporativa, já que uma geração terá de passar à outra ou até escolher uma pessoa de fora para dar continuidade à gestão e ao crescimento do negócio. Um desafio que, conforme demonstram dados do IBGE, impacta empresas familiares de todo o Brasil, pois apenas 30% chegam à segunda geração e ínfimas 5% à terceira.

É essencial entender os gatilhos que apontam para a necessidade da sucessão. Geralmente, os parâmetros mais comuns que dão esses sinais são a eventual perda de desempenho da empresa, demora no processo de decisão, decisão unilateral do sucedido e doença ou morte do sucedido. Cada um deles requer uma metodologia própria, que leva em considerações não só fatores técnicos, mas também emocionais presentes nessas situações.

Após a análise, o processo segue quatro etapas essenciais: planejamento; identificação do melhor modelo de condução; avaliação do potencial dos candidatos; escolha, integração e acompanhamento do novo executivo.

É fundamental estipular regras claras e previsíveis, orientadas por ferramentas científicas de avaliação de potencial dos sucessores, seja ele familiar ou de mercado, e também fixando o novo papel para o sucedido, que terá que se enxergar no novo momento de vida e aceitar que o negócio deve evoluir mesmo não atuando diretamente na operação.

Iniciar o processo sucessório com bastante antecedência é essencial. Na prática os projetos vitoriosos são aqueles muito bem planejados com início, meio e fim. É um trabalho que se constrói devagar, que precisa ser maturado, em conjunto entre sucessor, sucedido e todo o ambiente empresarial, para que no final, a transição de legado e poder ocorra de forma eficaz.

*Gilson Faust tem mais de 30 anos de experiência em consultoria empresarial com ampla experiência na integração, formatação e liderança de vários conselhos de administração, de herdeiros e sucessores. Possui longa atuação em consultoria de famílias empresárias nas regiões do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, São Paulo e Minhas Gerais.