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GoNext Fórum debate Cultura de Inovação nas empresas

Cultura de Inovação nas empresas

Nesta quinta-feira, 13, o GoNext Fórum convocou Paulo Sérgio Silva, popularmente conhecido como Paulão, para compartilhar experiências em relação à essência de uma “Cultura de inovação nas empresas”. 

 

Paulão é fundador e diretor executivo da RockOn Advisors, além de membro independente de conselhos de empresas como Ri Happy, Marisa e Marilan. São mais de 25 anos liderando times e desenvolvendo estratégias de resultados. ⠀

 

O especialistas foi CEO do Walmart.com Brasil e Vice-Presidente global da área comercial do portal Terra, reunindo cases que comprovam seu pioneirismo na transformação digital com alcance em toda a América Latina, desde os anos 1980.

 

O primeiro passo da conversa foi desmistificar de onde nasce a transformação digital de um negócio. “Contratar um profissional que entende de digital, na maioria dos casos, não é o que vai acelerar sua empresa. A transformação digital precisa ser uma agenda do chairman, do CEO, do presidente do conselho”, provocou Paulão. “O quanto estou estruturando o primeiro escalão da companhia a efetivamente pensar diferente e raciocinar com a cabeça da internet? Comece por aí”, orientou.

 

Transição para a jornada digital

Isso reflete a transformação do modelo mental dentro das organizações: pensar a resolução de problemas tendo o cliente como indivíduo (não mais um ticket médio), e as soluções digitais como norte desta resolução.

 

“No futuro, todas as empresas serão de tecnologia. Se você vende biscoito, você precisa ser uma empresa de tecnologia”, argumentou o especialista. “Temos que sair da visão de que tecnologia é projeto e trazer a tecnologia para o coração das tomadas de decisão.”

 

A ideia central é investir em assimilar a movimentação comportamental do nosso tempo. Existe também, nessa ideia, a quebra de hierarquias e de segmentação de áreas. “O profissional de marketing precisa entender de tecnologia. Assim como em todas as áreas. O Big Data passa a ser o core das organizações. Você não vai caminhar se não for movimentado a dados”.

 

As diferentes áreas da organização precisam dialogar com a tecnologia, para que ela esteja no centro do planejamento estratégico do seu negócio. 

 

Uma nova economia, um novo olhar para os resultados

No dia a dia, o salto de qualidade para uma cultura de inovação está na conexão entre tecnologia e o exercício contínuo de uma mentalidade aberta ao novo.

 

Para isso, é preciso investir um bom tanto de desapego à forma de mensurar resultados que ainda estão no passado. 

 

“A gente tá acostumado a um arcabouço tradicional de resultados. A gente faz reuniões debatendo os números do passado. Companhias digitais que estão valendo bilhões de dólares hoje no mercado não estão apegadas a essa lógica de dividendos aos acionistas como era padrão antes”

 

Não sobre abrir mão dos resultados financeiros, mas saber que o que gera valor na área digital não está restrito ao recorte de resultados financeiros, dividendos dos acionistas, investimentos na organização. “Um exemplo disso é o Lifetime Value, quantas vezes o cliente vem até minha plataforma, quanto tempo ele passa no meu ambiente digital. Métricas que não geram valor econômico imediato, mas que precisam entrar na sua interpretação de valor”, orientou.

 

Segundo Paulão, essa é a forma de olhar para o futuro. Pensar o seu negócio pelo modelo de Mandala Digital. “A mandala digital é o esquema em que cada parte de transformação, cada área coordenada, te ajuda na narrativa de valor, convergindo em valor. Assim, consigo trazer talento, investimento e a transformação de posicionamento da organização”, explicou o profissional, apresentando o case da Marisa, que evoluiu da narrativa “De mulher para mulher” para “A plataforma da mulher brasileira”.

 

Pessoas são o foco: dentro e fora da empresa

Paulo Sérgio apresentou como as pessoas têm ressignificado o valor das empresas. Seja da porta para fora, seja da porta para dentro.

 

“A nova geração quer atenção. Isso não é baixa resiliência. Essa geração quer ser percebida e esse talvez seja um dos maiores desafios dos CEOs”, apresentou Paulão. 

 

A geração hiperconectada sabe lidar com muitas transformações e com a dinâmica de uma cultura inovadora. Mas eles só respondem com engajamento e ideias inovadoras se eles se sentirem indivíduos ouvidos. Por isso, a importância de reorganizar as empresas em Sprints, segmentar por projetos, e não unicamente por departamentos.

 

Da mesma forma, os consumidores exigem mais agilidade na resposta individual e dão cada vez mais valor à experiência que ao preço. “A experiência que se oferece na loja deve ser tão qualificada quanto a que se oferece no digital. O consumidor não vai mais fazer distinção entre on-line e off-line. Ele vai querer experiência.”

 

“Nós já saímos da geração que foi doutrinada a ver valor em ‘10X sem juros, frete grátis, maior desconto’, para a geração que ‘quer agora, com experiência incrível’. Isso vai te tirar do mundo do preço mais baixo e te colocar no mundo da evolução do consumidor”, finalizou.

 

GoNext Fórum

O diferencial do sucesso de um negócio está na visão de futuro dos tomadores de decisão. Por isso, o GoNext Fórum reúne CEOs, presidentes de conselhos e demais lideranças em uma programação de eventos focada no amplo debate sobre interesses comuns de todos os agentes da alta gestão que querem se destacar no mercado do amanhã.

 

Espaço plural de trocas de experiências com especialistas e executivos de empresas de diferentes segmentos e de empresas familiares de todos os portes.

Inteligência em ESG é alicerce dos seus resultados de negócio agora e no futuro

Inteligência em ESG nos resultados de negócio

Investidores apresentam interesse crescente nos indicadores que comprovam uma empresa madura em relação à ESG. Do inglês, Environmental, Social e Governance, a sigla representa a conduta organizacional de empresas nos parâmetros de responsabilidade ambiental, de contrapartida social e de governança corporativa. Mas, de fato, do que estamos falando quando dizemos que o futuro do mundo dos negócios passa por esses 3 pilares?

 

Para os empresários mais céticos em relação às tendências de mercado pautadas por investimentos sociais e ambientais, uma questão precisa ficar objetivamente explicada: o ESG não é uma resposta atual às pressões de imagem por discursos politicamente corretos.

 

Por isso, a GoNext Governança & Sucessão reúne aqui informações que lhe darão contexto para compreender para onde os investidores estão olhando.

Cumprem-se hoje as projeções feitas há mais de uma década

A sigla ESG foi criada há quase duas décadas. Em junho de 2004, um grupo de 20 instituições financeiras com ativos combinados que somavam mais de US $6 trilhões, publicou e endossou publicamente um relatório organizado pelo Pacto Global da ONU intitulado ‘Who Cares Wins: conectar mercados financeiros para um mundo em mudança’. 

 

O foco do relatório é uma série de recomendações, visando diferentes atores do setor financeiro, que procuram abordar a questão central da integração ambiental, social e direcionadores de valor de governança (ESG) em pesquisas e análises do mercado financeiro e investimento.

 

Esse relatório está disponível de forma gratuita. Para acessar na íntegra, clique aqui.

 

Hoje, em 2021, já sabemos que eles não poderiam estar mais corretos em suas recomendações.

 

A pandemia do novo coronavírus trouxe uma grande lupa para os parâmetros ESG em mercados de capitais ao redor do globo. 

 

Em pesquisa realizada no fim de 2020 pelo HSBC, 30% dos investidores reconheceram a importância da agenda ESG no desempenho das empresas em meio ao enfrentamento da pandemia. 

 

A pesquisa foi realizada com 2 mil entrevistados, representantes de regiões das Américas, incluindo o Brasil, Ásia, Europa e Oriente Médio.

Valor a longo prazo e estratégia de negócio

A governança corporativa é o ponto de partida para conectar o objetivo de negócio à construção de estratégias de posicionamento socioambiental.

 

Empresas que adotam um projeto adequado e atual de governança apresentam mais eficácia em sua estratégia geral, na gestão de risco e na gestão de todas operações.

 

E não é difícil enxergar isso. A estruturação de um projeto de governança direciona uma empresa a quatro grandes frentes:

 

  • Transparência: não só com foco nas informações econômico-financeiras, mas também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam as ações gerenciais.
  • Equidade: tratamento isonômico para todos os sócios e demais partes interessadas.
  • Prestação de contas: diligência e responsabilidade na prestação de contas.
  • Conformidade: cumprimento integral de todas as obrigações legais de instituições reguladoras, órgãos públicos e documentos constitutivos da empresa.

 

É por esses pilares que o G da sigla se torna ferramenta fundamental para uma visão mais ampla e holística do propósito corporativo. 

 

É também por meio dela que criamos as estruturas organizacionais responsáveis por dialogar de forma mais coerente com as demandas atuais e com as inovações que antecipam o futuro. 

 

Os investidores já têm a comprovação do mercado que valor a longo prazo é mais solidamente criado atendendo melhor a todas as partes que influenciam os resultados de uma empresa: investidores, sócios, funcionários, clientes, comunidades, e fornecedores.

 

Portanto, se a sigla ESG ainda te desafia a saber por onde começar, comece pela governança corporativa. A partir dela, será construída paulatinamente a conduta socioambiental que irá atrair investidores de forma sólida hoje e, no futuro, essa maturidade chegará de forma consistente e sem ruídos que mais confundem do que ajudam.

 

Gostaria de compreender melhor como a Governança Corporativa pode alavancar seus resultados? Conheça nossa Consultoria para Empresas Familiares.

O ponto crítico da terceira geração no desafio das empresas familiares

terceira geração nas empresas familiares

A relevância econômica das empresas familiares no Brasil é indiscutível. Os negócios familiares respondem por cerca de 65% do PIB e 75% da força de trabalho nacional. Mesmo diante dessa expressividade de mercado, por que muitas empresas familiares não passam da terceira geração?

 

Dos conflitos que se apresentam, equilibrar razão e emoção a favor da continuidade do negócio nem sempre é uma tarefa simples. O DNA empreendedor e a vontade de influenciar as decisões de negócio da empresa podem estar presentes no sucessor, mas ainda assim custar a sobrevida da empresa. 

 

De modo amplo, esses negócios não conseguem alcançar a terceira geração pela falta de uma gestão eficiente e de processos consolidados. Estruturas sem as quais se torna impossível construir um processo sucessório seguro e estratégico.

 

Sucessão e suas interrogações

A sucessão gera os maiores pontos de interrogação dentro das empresas familiares e essas dúvidas vão desde a melhor maneira de dar início ao processo de sucessão até as

estratégias para escolher e preparar adequadamente o futuro líder.

 

A elaboração de um planejamento de sucessão é o instrumento que vai assegurar que as decisões em relação à continuidade da empresa estejam sempre com o desempenho da organização como prioridade.

 

E isso, por si só, é de vital importância para os negócios familiares. Os atritos entre sócios e membros da família resultam em cenários como a venda precoce, perda da relevância econômica, podendo chegar à falência da empresa.

 

Não é raro encontrarmos a mentalidade do simplismo na gestão empresarial familiar. A vontade de “manter tudo entre familiares” ou de guiar as decisões de negócio exclusivamente pela voz do primogênito depois do falecimento do/da “cabeça” da família são algumas das questões comportamentais e culturais que enfraquecem a construção de um processo sucessório profissional.

A profissionalização das empresas familiares

Ao trazermos o termo “profissional” não queremos dizer que falta profissionalismo dos agentes envolvidos nessas empresas familiares que não passam da terceira geração.

 

Essa profissionalização para a qual direcionamos é o que podemos definir como um conjunto de processos que vai demandar trabalho analítico aliado a um planejamento estratégico robusto, contando ainda com disciplina para a sua efetiva implementação.

 

Sem essa estrutura, os negócios ficam frágeis ao menor atrito ou desentendimento nas relações familiares e societárias. 

 

Essa profissionalização significa, na prática, o aprimoramento do sistema de gestão e governança da empresa. E para que isso ocorra é preciso, em um primeiro momento, uma liderança sensível à Governança Corporativa. 

 

Erroneamente, muitos acreditam que é na chegada dos conflitos geracionais ou na hora da sucessão que a Governança Corporativa se faz necessária.

 

Desde quando a empresa familiar é criada, a Governança Corporativa deve ser uma preocupação. Quando as melhores estratégias de gestão tornam-se regras nos primeiros passos de mercado de uma empresa, mais atenção e cuidado serão dispensados desde o início do negócio para um futuro sustentável e para a perenização da organização.

 

Boas práticas de planejamento sucessório

O planejamento de sucessão na direção da empresa deve ser conduzido pelo Conselho de Administração, quando já em funcionamento, e, na sua ausência, pelos sócios na Assembleia/Reunião de Sócios. Estruturas de gestão que são fruto de um projeto completo de governança.

 

Para um planejamento sucessório salutar, recomenda-se, por exemplo, utilizar um programa anual de avaliação de desempenho dos administradores do alto escalão, familiares ou não.

 

Instrumentos assim impedem que a emoção, e até preferências pessoais, deem o tom do processo sucessório.

 

No caso de empresas familiares, quando se tem governança de alto padrão, a gestão terá de seguir regras estabelecidas para a candidatura, admissão, permanência e abrangência de atuação dos membros das famílias dos sócios, entrada e saída de administradores.

 

Com regras objetivas, transparentes e focadas na manutenção da organização, herdeiros, sucessores de ações e/ou quotas, cônjuges e companheiros só irão assumir cargos de administração na empresa quando devidamente qualificados.

 

O caminho da Governança Corporativa e do planejamento estratégico da sucessão nas empresas familiares é o que irá separar os negócios com longevidade dos demais que não passam da terceira geração. 

 

Consultoria Personalizada em Governança Corporativa

A GoNext já desenvolveu mais de 180 projetos personalizados de governança, implementando em empresas do Brasil e dos EUA as melhores práticas de governança, de sucessão e de administração de relações societárias.

Como despertar a mentalidade empresarial do século XXI é tema do GoNext Herdeiros & Sucessores

mentalidade empresarial do século XXI

Nesta quinta-feira, 15, a GoNext Governança & Sucessão realizou a segunda edição do fórum GoNext Herdeiros & Sucessores, com a participação do professor e pesquisador Marcos Cavalcanti (COPPE/UFRJ). O tema central do encontro foi “Os Desafios da Competitividade do século XXI”, apresentando aos futuros líderes empresariais ferramentas e áreas do conhecimento indutoras de novas competências e sensibilidade para compreender o agora e planejar o futuro.

 

“Estamos com os pés no século XXI, mas nossa maneira de pensar e ver o mundo ainda está no século passado”, disse Cavalcanti, apresentando os claros sinais da digitalização da economia e transformação ágil do ambiente de negócios. Movimentos que foram acelerados pelo “fator-pandemia”.

 

O palestrante é coordenador do CRIE (Centro de Referência em Inteligência Empresarial), fundador e membro do Board do “The New Club of Paris”, espaço global de debate sobre economia do conhecimento e transformação social, e professor convidado da Rutgers University (Nova Jersey, EUA). 

 

Um dos mais objetivos sinais de transformação, como apresentado pelo pesquisador, é o que entendemos por valor de mercado. A essência da economia não é mais industrial ou agropecuária.

 

“O Google vale 30 vezes mais que a Petrobras. Sem oleodutos, sem parques gigantes, sem prédio administrativo, sem patrimônios imensos. A arquitetura das empresas está mudando. E essa mudança não é sobre fazer mais e melhor o que já fazíamos. É sobre fazer diferente. E não só fazer diferente porque o diferente é legal, mas porque a gente precisa fazer diferente. Nós não estamos na era das mudanças, vivemos uma mudança de era”, explanou Marcos Cavalcanti.

 

Superamos a mentalidade industrial. Um mundo que ficou para trás e que agora coloca maior valor no intangível. Os serviços superam, em número, performance e valor, os produtos. Então, como tornar-se fluente nesta nova linguagem empresarial, atuando em qualquer segmento ou empresas de qualquer porte? 

 

Ajustando a visão para as redes e para os dados

As medidas que tiveram impacto no emprego, na renda e na economia não operam com o mesmo impacto hoje. “Serviços são 70% do PIB brasileiro. É um mundo radicalmente diferente de 10 anos atrás. As 10 maiores empresas do mundo não são indústrias”, provocou Cavalcanti. 

 

“Herdeiros e sucessores precisam entender que o mundo já é radicalmente diferente. Confiem na sensibilidade de vocês para compreender que os vencedores do mercado serão as empresas que souberem trabalhar com a rede e com os dados”, explicou.

 

No ambiente de negócios, o conhecimento é o principal fator de produção e compartilhar conhecimento gera cada vez mais informações valiosas. “Agora, na era dos dados, você pode perguntar ao seu cliente qual é a necessidade dele hoje. É neste momento que você deve ficar bom em resolver problemas. E resolução de problemas não é uma coisa que se decora, é uma competência que se exercita dia a dia”, orientou o professor e pesquisador da UFRJ.

 

A sensibilidade para ler e interpretar as oportunidades das conexões digitais e tecnológicas vai fazer mais pelo futuro das empresas familiares do que os diplomas e certificados na parede dos escritórios da alta gestão.

 

 

Dataficação para resolver problemas

3,8 milhões de brasileiros têm nos apps a sua principal fonte de renda hoje. Isso parece um fenômeno passageiro para você? As lideranças mais resistentes às transformações essenciais podem começar a quebrar essa mentalidade aproveitando o conceito da dataficação.

 

“Os dados não falam por si só. Eles só dizem algo relevante diante de um problema que você quer resolver. A dataficação é transformar tudo em dados, o que tem transformado a experiência de empresas em diversos segmentos. Agora, eu sei quem é meu cliente, onde ele mora, com que frequência ele compra qual produto”, explicou Cavalcanti.

 

O pesquisador apresentou cases de diferentes segmentos, como o de restaurantes, imobiliário e outras experiências de como encontrar oportunidades juntos aos dados dos clientes.

 

“Um bom jeito de identificar problemas é se perguntar: quais dados que você tem que podem ter valor para outros e quais são os dados de valor que você ainda não tem. Exercite essa mentalidade. O bom gestor do século XXI tem que ser um cara com disposição para aprender, ajustar as lentes do óculos e estar disposto a fazer a diferença”, provocou.

 

Ao final do encontro, Marcos Cavalcanti compartilhou o trecho do poema de Fernando Pessoa, “Navegar é preciso. Viver não é preciso”. A palavra “preciso”, seguindo uma nova linha de interpretação, pode referir-se mais à “precisão” do que à “necessidade”. 

 

Ou seja, navegar é matematicamente preciso (com bússola, tecnologias). Já a experiência dessa navegação, a vida, é imprecisa, flexível, volátil. Assim são os negócios. Tecnologias e dados são muito capazes de orientar suas direções. Mas é preciso que os líderes do futuro se acostumem com a imprecisão dessa jornada, que precisa ser reinventada constantemente. 

 

É nesta mentalidade que a competitividade ganha contornos mais claros e objetivos hoje e no futuro. “E tenham certeza de que a governança é chave para isso”, finalizou.

 

GoNext Herdeiros & Sucessores

O novo fórum lançado pela GoNext Governança & Sucessão é resultado de mais de 10 anos de experiência acompanhando a trajetória das famílias empresárias.

 

Herdeiros de empresas familiares ou sucessores da gestão agora contam com um espaço exclusivo para conhecer e elaborar temas relevantes, criar network qualificado, ser mentorado em seus projetos e aspirações, além de poder identificar, de forma constante, as oportunidades reais de construir um futuro sólido para o legado de suas empresas.

 

Entenda o momento atual do mercado das franquias de consultoria no Brasil

mercado das franquias de consultoria no Brasil

A possibilidade de terceirizar áreas estratégicas das empresas tem resultado em parcerias cada vez mais constantes entre negócios que buscam serviços especializados e empresas de consultoria. Essas transações comerciais resultam em melhor performance e otimização de custos para as empresas e novos negócios para consultores. A GoNext Governança & Sucessão apresenta a você o atual momento do mercado das franquias de consultoria no Brasil, mostrando o porquê dessa recente ascensão.

 

O capital intelectual é uma das principais moedas de valor no mercado. Assim, a ascensão de empresas de consultoria e a consolidação destas tornou possível um aumento exponencial nas vantagens das franquias de consultorias.

 

A capacidade de investir em contratação de equipes altamente especializadas não é uma realidade generalizada no mercado. Diante dos desafios econômicos atuais, montar uma equipe própria de especialistas se torna oneroso e vai de encontro com a atual necessidade de operar de forma mais enxuta para decisões mais ágeis.

 

Cenário atual: estabilidade em meio ao caos

Quem busca investir em uma franquia e ainda não se decidiu quanto ao modelo de negócio, é fundamental conhecer o perfil de mercado das consultorias no Brasil.

 

A última pesquisa do Laboratório da Consultoria, desenvolvida e divulgada pela Método Estratégia, mostra o otimismo quanto à recepção da área de consultoria no mercado. A maior parte das empresas do setor espera crescer ou pelo menos manter a estabilidade no faturamento nos próximos anos. Apenas 14,2% dos entrevistados disseram esperar uma queda nos resultados.

 

O sentimento otimista dos outros 85,8% negócios de consultoria mostra um desempenho muito acima da média na expectativa de novos negócios.

 

E como dissemos acima, o capital intelectual de alto padrão torna o mercado de franquias de consultoria altamente atrativo. Neste cenário de alta exigência na maturidade organizacional, que essencialmente já custa a sobrevida de negócios no Brasil, o investimento em consultorias tem concentrado parte das estratégias emergenciais das empresas que conseguiram sobreviver ao ano de 2020.

 

Segundo o Ministério da Economia, mais de 1 milhão de empresas foram fechadas em 2020. O olhar mais cuidadoso para as estruturas organizacionais como vantagem competitiva no mercado tornou-se mais necessário. Por isso, o mercado de consultorias se desenvolve em cenários instáveis, pois leva às empresas um serviço especializado e que tende a ser ainda mais atrativo com a possibilidade de mensurar resultados a curto prazo.

 

Medindo especialização e rentabilidade

Tornar-se um franqueado de consultorias empresariais é, portanto, contar com o suporte de um time especializado na área de consultoria. Como o negócio é focado em capital intelectual, a expertise da franquia escolhida e seu respaldo no mercado é essencial.

 

O papel do franqueado é analisar quais áreas demandam mais investimento com respostas concretas no curto, médio e longo prazo. Depois de encontrar esta área, o franqueado fica a cargo de vender a consultoria, conhecendo a fundo os processos e etapas do serviço e nutrindo um bom relacionamento com os clientes.

 

É fundamental conseguir perceber o valor da marca da franqueadora, pois se o objetivo é aproveitar a oportunidade de capitalizar serviços especializados, o respaldo da marca no mercado será fator decisivo no seu sucesso.

 

Com uma marca já reconhecida no mercado, o valor da reputação da franqueadora terá impacto de redução nos seus investimentos futuros em marketing.

 

Essa economia nos direciona a outro ponto central de se empreender com franquias: a busca pela rentabilidade.

 

Franquias de consultoria são uma excelente opção para quem deseja iniciar um empreendimento, mas não conta com grande capital para o investimento inicial. Além disso, a capacidade de retorno de investimento gira em torno dos 18 meses.

 

Como uma franquia de consultoria auxilia franqueados a fazer mais negócios?

Nas dinâmicas de contratos com franqueadoras de consultorias, o mais comum é a empresa oferecer a metodologia do serviço especializado e o franqueado cuidar da prospecção e relacionamento com potenciais clientes.

 

O franqueador oferece treinamentos completos para transferir toda a experiência para a prospecção.

 

Associar-se a uma marca sólida e posicionar-se como um contato comercial de alto valor é uma grande oportunidade de ter um portfólio rápido de negócios realizados.

 

No caso da franquia da GoNext Governança & Sucessão, os benefícios da parceria são:

 

  • Direito de uso de marca
  • Transferência de know-how e estruturação de processos
  • Treinamentos iniciais presenciais e/ou online e reciclagem
  • Auxílio contínuo na operação da franquia
  • Avaliação de desempenho
  • Software de gestão
  • Materiais de marketing e suporte nas estratégias de divulgação

 

O que as empresas buscam em uma consultoria?

E as empresas estão cada vez mais atentas às consultorias que podem fazer diferença real na longevidade de seus negócios.

 

Uma franquia de consultoria externa dá às empresas fatores relevantes para o momento que enfrentamos no mercado: visão imparcial e independente do negócio, análise externa especializada, neutralidade, experiências múltiplas para criar soluções mais maduras e a correlação com empresas que já têm uma boa percepção de marca.

 

As consultorias brasileiras apresentam valor mundial pela proficiência que entregam. Para o franqueado, este é o momento de conseguir estreitar laços com empresários e empresárias de seu network. Este é o momento de se posicionar como um parceiro estratégico para resultados ágeis.

 

Por isso, considerar a área da consultoria também é relevante. O que as empresas estão realmente precisando no momento? Quais investimentos colocarão essas empresas no mesmo patamar dos principais players de seus mercados a nível mundial?

 

A área de governança corporativa e sucessão para empresas familiares está entre os principais investimentos a serem priorizados. Para que você tenha uma noção prática de como operam as franquias nesta área, confira como a GoNext Governança & Sucessão oferece o seu modelo de negócios:

 

  • Faturamento médio anual: R$161.850,00
  • Prazo de Retorno: 18 meses
  • Royalties: R$500,00/mês
  • Taxa de Marketing: 4%

 

Agora é com você. Conheça o potencial da área de Governança Corporativa e Sucessão e defina sua estratégia de alavancar negócios com rentabilidade.

 

 

Entenda o momento atual do mercado das franquias de consultoria no Brasil

A possibilidade de terceirizar áreas estratégicas das empresas tem resultado em parcerias cada vez mais constantes entre negócios que buscam serviços especializados e empresas de consultoria. Essas transações comerciais resultam em melhor performance e otimização de custos para as empresas e novos negócios para consultores. A GoNext Governança & Sucessão apresenta a você o atual momento do mercado das franquias de consultoria no Brasil, mostrando o porquê dessa recente ascensão.

 

O capital intelectual é uma das principais moedas de valor no mercado. Assim, a ascensão de empresas de consultoria e a consolidação destas tornou possível um aumento exponencial nas vantagens das franquias de consultorias.

 

A capacidade de investir em contratação de equipes altamente especializadas não é uma realidade generalizada no mercado. Diante dos desafios econômicos atuais, montar uma equipe própria de especialistas se torna oneroso e vai de encontro com a atual necessidade de operar de forma mais enxuta para decisões mais ágeis.

 

Cenário atual: estabilidade em meio ao caos

Quem busca investir em uma franquia e ainda não se decidiu quanto ao modelo de negócio, é fundamental conhecer o perfil de mercado das consultorias no Brasil.

 

A última pesquisa do Laboratório da Consultoria, desenvolvida e divulgada pela Método Estratégia, mostra o otimismo quanto à recepção da área de consultoria no mercado. A maior parte das empresas do setor espera crescer ou pelo menos manter a estabilidade no faturamento nos próximos anos. Apenas 14,2% dos entrevistados disseram esperar uma queda nos resultados.

 

O sentimento otimista dos outros 85,8% negócios de consultoria mostra um desempenho muito acima da média na expectativa de novos negócios.

 

E como dissemos acima, o capital intelectual de alto padrão torna o mercado de franquias de consultoria altamente atrativo. Neste cenário de alta exigência na maturidade organizacional, que essencialmente já custa a sobrevida de negócios no Brasil, o investimento em consultorias tem concentrado parte das estratégias emergenciais das empresas que conseguiram sobreviver ao ano de 2020.

 

Segundo o Ministério da Economia, mais de 1 milhão de empresas foram fechadas em 2020. O olhar mais cuidadoso para as estruturas organizacionais como vantagem competitiva no mercado tornou-se mais necessário. Por isso, o mercado de consultorias se desenvolve em cenários instáveis, pois leva às empresas um serviço especializado e que tende a ser ainda mais atrativo com a possibilidade de mensurar resultados a curto prazo.

 

Medindo especialização e rentabilidade

Tornar-se um franqueado de consultorias empresariais é, portanto, contar com o suporte de um time especializado na área de consultoria. Como o negócio é focado em capital intelectual, a expertise da franquia escolhida e seu respaldo no mercado é essencial.

 

O papel do franqueado é analisar quais áreas demandam mais investimento com respostas concretas no curto, médio e longo prazo. Depois de encontrar esta área, o franqueado fica a cargo de vender a consultoria, conhecendo a fundo os processos e etapas do serviço e nutrindo um bom relacionamento com os clientes.

 

É fundamental conseguir perceber o valor da marca da franqueadora, pois se o objetivo é aproveitar a oportunidade de capitalizar serviços especializados, o respaldo da marca no mercado será fator decisivo no seu sucesso.

 

Com uma marca já reconhecida no mercado, o valor da reputação da franqueadora terá impacto de redução nos seus investimentos futuros em marketing.

 

Essa economia nos direciona a outro ponto central de se empreender com franquias: a busca pela rentabilidade.

 

Franquias de consultoria são uma excelente opção para quem deseja iniciar um empreendimento, mas não conta com grande capital para o investimento inicial. Além disso, a capacidade de retorno de investimento gira em torno dos 18 meses.

 

Como uma franquia de consultoria auxilia franqueados a fazer mais negócios?

Nas dinâmicas de contratos com franqueadoras de consultorias, o mais comum é a empresa oferecer a metodologia do serviço especializado e o franqueado cuidar da prospecção e relacionamento com potenciais clientes.

 

O franqueador oferece treinamentos completos para transferir toda a experiência para a prospecção.

 

Associar-se a uma marca sólida e posicionar-se como um contato comercial de alto valor é uma grande oportunidade de ter um portfólio rápido de negócios realizados.

 

No caso da franquia da GoNext Governança & Sucessão, os benefícios da parceria são:

 

  • Direito de uso de marca
  • Transferência de know-how e estruturação de processos
  • Treinamentos iniciais presenciais e/ou online e reciclagem
  • Auxílio contínuo na operação da franquia
  • Avaliação de desempenho
  • Software de gestão
  • Materiais de marketing e suporte nas estratégias de divulgação

 

O que as empresas buscam em uma consultoria?

E as empresas estão cada vez mais atentas às consultorias que podem fazer diferença real na longevidade de seus negócios.

 

Uma franquia de consultoria externa dá às empresas fatores relevantes para o momento que enfrentamos no mercado: visão imparcial e independente do negócio, análise externa especializada, neutralidade, experiências múltiplas para criar soluções mais maduras e a correlação com empresas que já têm uma boa percepção de marca.

 

As consultorias brasileiras apresentam valor mundial pela proficiência que entregam. Para o franqueado, este é o momento de conseguir estreitar laços com empresários e empresárias de seu network. Este é o momento de se posicionar como um parceiro estratégico para resultados ágeis.

 

Por isso, considerar a área da consultoria também é relevante. O que as empresas estão realmente precisando no momento? Quais investimentos colocarão essas empresas no mesmo patamar dos principais players de seus mercados a nível mundial?

 

A área de governança corporativa e sucessão para empresas familiares está entre os principais investimentos a serem priorizados. Para que você tenha uma noção prática de como operam as franquias nesta área, confira como a GoNext Governança & Sucessão oferece o seu modelo de negócios:

 

  • Faturamento médio anual: R$161.850,00
  • Prazo de Retorno: 18 meses
  • Royalties: R$500,00/mês
  • Taxa de Marketing: 4%

 

Agora é com você. Conheça o potencial da área de Governança Corporativa e Sucessão e defina sua estratégia de alavancar negócios com rentabilidade.

 

 

A IMPORTÂNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES

Estabelecer a Governança Corporativa é de suma importância para um crescimento consistente e saudável  das empresas familiares no mercado de atuação. Este processo envolve organizar toda a estrutura da empresa familiar e estabelecer as diretrizes das ações e metas, tanto da companhia quanto dos sócios, para gerar resultados positivos. Portanto, a Governança Corporativa deve ser percebida pelas empresas familiares como um método essencial para o desenvolvimento da organização.

 

Uma pesquisa do IBGE e do Sebrae mostrou que 90% das empresas ainda são familiares e representam 65% do PIB em território nacional, evidenciando a importância da Governança Corporativa neste perfil de organização que domina o cenário econômico no Brasil.

 

Recomenda-se que a implantação da Governança Corporativa seja realizada e estabelecida desde o início da empresa, ainda no processo de planejamento do processo administrativo. Dessa maneira, é possível descrever — já no acordo societário — todas as regras, normas e responsabilidades dos sócios, prevenindo surpresas indesejadas e estabelecendo as obrigações de cada um para a boa governança.

Para isso, é estabelecido um método composto por quatro etapas: diagnóstico do modelo de governança corporativa existente, modelagem dos instrumentos e órgãos de governança conforme o diagnóstico, implementação e etapas de acompanhamento e avaliação.

 

Deste modo, o objetivo principal do processo de diagnóstico é avaliar o nível da governança e os desejos dos sócios para o futuro da organização. Tudo é feito de maneira personalizada, analisando o momento da empresa, com avaliação e identificação de processos já existentes dentro da organização, além de uma perspectiva do mercado em que atua, a fim de realizar uma implementação assertiva da Governança Corporativa.

 

A partir dessa identificação, define-se o planejamento estratégico, que inclui os principais objetivos empresariais a médio e longo prazo. Nesse momento, o comprometimento e a ética dos sócios são essenciais para o crescimento da empresa, desenvolvimento no mercado e profissionalização da mesma — considerando que são eles os responsáveis pela execução do que foi planejado e desenvolvido.

Com um processo de Governança Corporativa já estabelecido, os resultados serão percebidos tão logo sua implementação for realizada. Entre os diversos benefícios estão a segurança financeira da empresa, a comunicação entre os sócios, a motivação e o engajamento entre todos com interesse em um bem comum.

Para alcançar resultados positivos é indispensável considerar o trabalho de uma empresa de consultoria especializada, em boas práticas de Governança Corporativa, desde o início da implantação do processo. A consultoria auxilia os sócios para que estes desenvolvam as atividades conforme foram desenhadas.

 

 

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

A era digital e os impactos na governança corporativa

A era digital e os impactos na governança corporativa

A evolução da tecnologia, com a consolidação da era digital, transformou a comunicação, o armazenamento de dados, os processos administrativos, financeiros e até mesmo o modo como as pessoas vivem, trabalham e estudam. Com a pandemia da COVID-19, a velocidade das transformações aumentou significativamente. O mundo está reaprendendo a se relacionar e a fazer negócios. Por isso, acredito que a aceleração da tecnologia digital vai além das condições pandêmicas – é resultado de uma nova realidade que faz parte de todas as interações entre as pessoas e as empresas. A geografia não existe mais e os fluxos de informação e conhecimento são abundantes e disponíveis a todos.

Os impactos do mundo digital são intensos e profundos. Não é possível pensar no sucesso de um negócio sem passar pelo entendimento do papel da tecnologia, da ciência e do conhecimento e como eles podem afetar a empresa. Com a comoditização da informação, o que fará a diferença será a forma como uma determinada organização vai se relacionar com seus principais stakeholders e as novas tecnologias podem contribuir de maneira decisiva.

Neste contexto, a governança corporativa também precisa se adaptar. Todos os processos dentro de um modelo de governança devem ser menos burocráticos, mais assertivos e com soluções personalizadas de acordo com a necessidade dos negócios. Dominar as tecnologias bem como os novos formatos de se relacionar serão fatores chave para o sucesso da governança e das companhias. Para isso, o primeiro passo é estruturar o planejamento estratégico e avaliar como a tecnologia pode acelerar o crescimento, quais medidas devem ser adotadas para que isso aconteça no timing correto e como a ausência do digital pode afetar sua evolução.

É essencial lembrar que as tecnologias por si só não resolvem todos os problemas de maneira isolada. Por trás da tecnologia, a empresa deve desenhar os processos que serão beneficiados pela automação e mapear quais as melhores opções. Na governança corporativa, fóruns específicos ajudam a discutir e a validar as soluções disponíveis, com a participação de especialistas que auxiliam na definição das melhores alternativas. 

Também é uma excelente oportunidade para revisar os papéis dos principais órgãos, como, por exemplo, o papel do conselho de administração na era digital. Há cerca de dois anos, muitos conselhos passaram a buscar integrantes com expertise no mundo digital para conseguir se antecipar ao que virá neste campo. Além disso, as dinâmicas das reuniões mudaram, os membros precisam lidar com a maior variedade de decisões devido aos ciclos cada vez menores e mais complexos dos planejamentos estratégicos e o processo de comunicação tem se consolidado pelos meios digitais disponíveis, com elevado nível de segurança e proteção de dados na troca de informações, documentos e assinaturas digitais.

Outro ponto importante ao qual as empresas devem ficar atentas é a multiplicação dos concorrentes por causa do acesso em tempo real dos padrões de consumo e hábitos de vida das pessoas. Com vantagens competitivas cada vez mais tênues e efêmeras, a governança corporativa deve ir além dos seus preceitos básicos de transparência e prestação de contas. Ela é fundamental na identificação de ciclos de oportunidade existentes nos horizontes estratégicos, assim como de ameaças e condições desfavoráveis. Uma governança eficaz é capaz de se apropriar dos benefícios proporcionados pela tecnologia e transformá-los em vantagens estratégicas para os negócios.   

Eduardo José Valério é diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão e participa como membro de diversos conselhos de administração em empresas dos mais variados segmentos, do varejo à indústria, com atuação local e mundial.

Sócios-fundadores e novas gerações: quando essa relação se torna um desafio?

Por Eduardo Valério

 

A implantação da governança corporativa na empresa familiar nem sempre é fácil e revela-se desafiadora na medida em que as gerações vão passando e, com elas, surgem novas visões e maneiras de administrar. Isso se torna ainda mais evidente quando se verifica a presença do sócio-fundador, cujos propósitos e valores estão enraizados ao próprio DNA da empresa familiar e, por isso, o que é “novidade” muitas vezes não tem espaço na administração. Sendo assim, a inclusão de instrumentos de governança, tais como: definição do perfil de competências para os cargos-chave na empresa e redação do acordo de família (onde são estabelecidos os critérios para a sucessão e o plano de desenvolvimento do fundador antes, durante e principalmente pós-passagem do bastão), é essencial, principalmente no que se refere à transição societária. Afinal, é a partir deste processo que a empresa familiar adquire a solidez necessária para garantir a continuidade dos empreendimentos.

À frente da GoNext Governança & Sucessão, foram raras as ocasiões em que o próprio sócio-fundador deu início a um processo de transição. Geralmente, verificamos que os projetos de governança têm seu início atrelado a agentes financeiros ou mesmo à iniciativa das novas gerações.

De acordo com a pesquisa “Retratos de Família”, divulgada em 2021, elaborada pela KPMG com o apoio do ACI Institute e do Board Leadership Center, dos 200 representantes de empresas familiares brasileiras entrevistados, apenas 24% relataram otimismo na possibilidade de transferir a gestão para a geração seguinte e um quinto admitiu a possibilidade de captar um profissional de mercado.

Adiar um processo que, cedo ou tarde será inevitável, é uma ação contraproducente quando se fala em empresa familiar. Quanto antes ele for iniciado, menores serão os prejuízos administrativos, econômicos, financeiros e nas relações familiares enfrentados na ausência do sócio-fundador.  O plano de sucessão deverá estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa. Para otimizar este processo e maximizar as chances de uma transição positiva é importante seguir alguns passos.

Um deles é a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento, objetivos, desafios e oportunidades. Com estes dados é possível distinguir as competências estratégicas que a companhia necessitará para atender a sua ascensão. Além disso, é importante avaliar a situação de cada membro e fazer uma análise individual de cada potencial sucessor, que deve ser liderada pelo conselho de administração da empresa. É necessário um entendimento claro do perfil do novo líder para evitar problemas futuros. A avaliação para a escolha deve ser criteriosa e imparcial.

É preciso entender o que é planejado para o futuro da empresa e as expectativas quanto às necessidades de liquidez (distribuição dos lucros), quanto ao patrimônio e ao legado. Esses fatores são decisivos para a montagem do processo sucessório, que é algo contínuo. Preparar o sucessor sempre será um desafio. Requer tempo, muito treinamento, paciência e projetos plausíveis. Por isso, quando há uma consciência coletiva sobre a importância da implementação de instrumentos para facilitar a transição, melhor para garantir a constante evolução dos negócios e das pessoas, mesmo com a ação do tempo e as mudanças inerentes a ele.

Com a preocupação de elevar o padrão do mercado e formar novos consultores, a GoNext Governança & Sucessão criou o Curso de Consultor em Governança Corporativa em Empresas Familiares.

O curso é dividido em 6 módulos, desenvolvidos para formar profissionais na ciência que é a implantação de um processo de governança corporativa em empresas familiares.

Sim, quero saber mais sobre o curso GoNext.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Governança Corporativa como ferramenta para o crescimento da empresa

A Governança Corporativa bem desenvolvida e adequadamente implantada no processo de gestão de uma empresa, torna-se uma potente e eficaz ferramenta para impulsionar o desenvolvimento e longevidade empresarial, na medida em que harmoniza e normatiza o funcionamento dos principais pilares que sustentam a dinâmica do sistema empresarial, notadamente aqueles que dizem respeito aos subsistemas da gestão, do patrimônio e o familiar.

O adequado funcionamento de um sistema de Governança Corporativa, impõe-se nos dias atuais para que, em função da dinâmica positiva que ela cria em todo o ambiente empresarial, transforme-se em um antídoto para enfrentar os desafios das organizações. Desafios estes que aumentam numa velocidade exponencial nos últimos anos, impulsionados por velozes e incontroláveis mecanismos de comunicação, transformações do mercado, avanço tecnológico, comércio eletrônico e um mundo cada vez mais globalizado e sem fronteiras. Esses fatos fazem com que as empresas e seus lidera, sejamos forçados a acompanhar com toda atenção, além dos desafios internos, também os dos demais países que disputam acirradamente o mercado mundial de comércio.

Quando implantar o processo de Governança?

O momento mais adequado para iniciar a estruturação do sistema de Governança, é desde o início da sua existência, pois ela constrói as bases sólidas de sustentação de toda a operação, sendo recomendada para qualquer tamanho de empresa. No entanto, num momento de início de um novo ciclo econômico, viabilizar e operacionalizar um eficaz sistema de Governança Corporativa, pode ser um diferencial muito importante para qualquer empreendimento.

Governança corporativa e a retomada da economia

Foi certamente dentro dessa perspectiva, que muitas empresas se dedicaram para viabilizar a Governança Corporativa, aproveitando o momento de baixa atividade econômica para olhar seus desafios internos como uma das ações necessárias de preparação para aproveitar os benefícios de um novo ciclo econômico e, assim, desfrutar os resultados de um processo de Governança bem executado.

A crise é uma oportunidade de repensar, quebrar paradigmas, enfim, fazer algo diferente. implantar, redefinir, aprimorar a Governança, é um dos aspectos indispensáveis para entrar nessa espiritual de oportunidades.

Segundo dados divulgados pela revista Melhores e Maiores, as 500 maiores empresas brasileiras faturaram 810 bilhões de dólares em 2018, quase 9% mais do que no ano anterior. Na maioria dos casos, o aumento dos lucros estão ligados a medidas que foram tomadas de forma preventiva, ou seja, fruto de uma Governança Corporativa bem concebida e estruturada.

A Governança Corporativa deve ser encarada pelas empresas como uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento sustentado de todos os negócios, especialmente no momento em que se vislumbra o início ou término de ciclos econômicos, situação em que o Brasil se encontra atualmente.