por Arnaldo Rebello

A pergunta que mais ouço de empresários familiares é: quando devo começar o processo de sucessão? A resposta invariavelmente os surpreende. Já deveria ter começado.

Não porque haja urgência no sentido convencional, mas porque sucessão não é um evento. O que a maioria das famílias chama de sucessão é a parte final de um processo que deveria ter começado anos antes. A escolha do sucessor, a passagem formal do comando, a comunicação para o mercado. Esse momento existe e tem seu peso, mas é consequência de tudo que foi ou não foi construído antes. Quando chega sem preparação, vira crise. Quando chega com estrutura, vira transição.

O fundador posterga a conversa sobre sucessão porque ainda não se vê fora da gestão. Enquanto isso, os herdeiros crescem sem clareza sobre o que se espera deles, sem critérios objetivos de avaliação, sem experiência construída fora do ambiente protegido da empresa da família. Quando a transição se torna inevitável, o terreno está mal preparado de todos os lados.

Preparar o sucessor resolve metade do problema, a outra é preparar o sucedido. O fundador que transfere a gestão sem ter construído um papel para a etapa seguinte tende a não transferir de verdade. Continua presente onde não deveria, interfere onde já cedeu. Não por má intenção, mas por ausência de projeto para o que vem depois. Processos sucessórios que tratam apenas da preparação do sucessor costumam descobrir esse ponto cego tarde demais.

Há ainda uma condição que precede qualquer escolha de sucessor: a empresa precisa estar pronta para receber um novo gestor. Governança estruturada, papéis claros, conselho funcionando como instância real de orientação e controle. Sem essa base, nenhum sucessor resolve um problema de estrutura. A chegada de alguém competente em uma empresa despreparada não melhora a empresa. Pelo contrário, pode pressionar além do que o negócio aguenta.

Sucessão bem conduzida não depende de o sucessor ser excepcional e, sim, de o processo ter sido sério. Com critérios definidos antes da decisão, avaliação técnica conduzida por quem tem isenção, metas que o sucessor precisa cumprir antes de assumir responsabilidades maiores. O conselho de administração acompanha cada etapa, não apenas homologa o resultado final.

Sucessão não é o dia em que o fundador passa o cargo. Esse é o fechamento de um conjunto de decisões e estruturas que tornam esse dia possível sem que a empresa perca a direção. O processo que as famílias imaginam durar meses leva anos. E os anos que fazem diferença são os que vêm antes de qualquer urgência.

Arnaldo Rebello é Consultor Sênior na GoNext