por Arnaldo Rebello 

Na maioria dos processos sucessórios nos quais tive oportunidade de atuar, há um padrão que frequentemente aparece: o fundador que verbalmente já decidiu deixar várias de suas atribuições, mas que na prática não se comporta dessa maneira. Continua participando em reuniões nas quais não deveria estar presente, emitindo decisões em áreas as quais delegou, sendo referência a colaboradores que o procuram antes de ir ao novo gestor. 

Isso não reflete teimosia ou insegurança com o sucessor. É algo anterior. 

Para a maioria dos fundadores, a empresa não é um ativo. É o lugar onde se tornaram quem são. Eles deram início à empresa quando ela era pequena demais para ter estrutura. A empresa e a identidade do fundador cresceram juntas por décadas, de forma tão entrelaçada que separá-las é uma operação que não tem equivalente profissional. Há equivalência humana. Por isso, pedir a esse fundador que deixe a gestão é, na prática, pedir a ele que reveja quem é. 

Esse é o ponto que os processos sucessórios convencionais costumam subestimar. 

Trabalha-se a preparação do sucessor com método, com avaliação técnica, com indicadores de avanço. Estrutura-se o protocolo societário, o conselho, o plano de transição. Tudo isso é necessário e, quando conduzido com rigor, funciona. O processo trava quando ninguém aborda com a mesma seriedade o que acontece com o fundador a partir do seu processo de saída de suas atividades executivas e operacionais. 

A pergunta que raramente é feita: o que você vai fazer quando não for mais o presidente? A falta de uma resposta não é omissão. É que ninguém tratou da construção desse projeto com o mesmo cuidado com que se preparou o sucessor. 

Assim, pequenas decisões que já foram transferidas voltam à mesa de quem deveria tê-las cedido. Imagine esta situação: um fundador concordou formalmente com o processo sucessório. O filho estava preparado, o conselho estava constituído, o plano tinha prazo definido. Contudo, três meses depois da transição formal, ele continuava chegando à empresa todos os dias, sem função estabelecida. Não interfere diretamente, mas sua presença mudava o ritmo das decisões. Todos olham para ele antes de confirmar o que já tinha sido acordado com o sucessor. 

O problema não era o sucessor. Não era o conselho. Era que o fundador ainda não tinha para onde ir. 

Quando trabalhamos a dimensão do sucedido, a pergunta deixa de ser ‘quando você vai sair?’ e passa a ser ‘o que você quer construir a seguir?’. O fundador, do nosso exemplo, poderia ter outros interesses que nunca teve tempo para desenvolver, projetos institucionais adiados desde que a empresa começou a crescer. Quando esses projetos ganham forma, a transição avança. Não porque o fundador cedeu, mas porque passou a ter razões para estar em outro lugar. 

Essa é a diferença que um processo sucessório maduro precisa fazer. A preparação do sucedido deve ser a parte estrutural do processo. Sem isso, os instrumentos de governança funcionam no papel e travam na prática, porque quem deveria ter saído ainda está no centro de gravidade da empresa. 

Nem sempre a resistência à sucessão é sobre controle. Ela pode ser sobre identidade, que não se resolve com cronograma, mas com projeto. 

O fundador que encontra um propósito real para o que vem depois, sai com mais facilidade, já que encontrou algo que vale mais do que ficar. 

Arnaldo Rebello é Consultor Sênior na GoNext.