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CEO E ACIONISTA DE EMPRESA FAMILIAR NO MESMO CARGO: VANTAGENS E ARMADILHAS

empresa familiar

Seguir e transmitir a cultura da empresa influencia diretamente nos resultados positivos da companhia

No primeiro encontro de 2019 do Programa CEOs, realizado em fevereiro,  Francisco Hirota, acionista, CEO e Presidente do Conselho do Grupo Hirota, apresentou os desafios de ser CEO e acionista na mesma empresa familiar, ele aponta a importância de seguir a cultura da empresa para a manter a estabilidade e longevidade do Grupo. “Cada empresa tem seu DNA e a cultura é um sistema que lastreia todo o modo de pensar e agir das pessoas. Uma vez que a pessoa se adapta à cultura da empresa o nível de turnover diminui significativamente, pois ela assimila a cultura ao valor da companhia e isso influencia diretamente em seu relacionamento no ambiente”, diz. Segundo ele, a troca de experiência nos encontros da GoNext é muito oportuna.

Um dos membros do Programa GoNext CEOs, Sérgio Bica, CEO do Grupo TB, que atua no segmento de revestimentos cerâmicos, destaca que esse é um momento excelente para troca de informações e reflexão sobre Governança e Sucessão. “A cada participação você se surpreende positivamente com os temas, situações e insights que somam no processo do dia a dia. É um aprendizado contínuo”, revela. “Dentro do conjunto de informações, o palestrante escolhido é sempre uma excelente surpresa”, completa.

Em virtude do cenário econômico o Encontro GoNext CEOs teve a participação do economista do BRDE, Nicolas Suhadolnik, que falou sobre a Conjuntura Econômica e Perspectivas para o Desenvolvimento de 2019. De acordo com o especialista, o crescimento da economia será gradual. “No último ano a economia mostrou sinal de que está melhorando. Portanto, a expectativa é de que no último trimestre do ano esteja ainda melhor”, afirma. Além disso, ele apresentou pesquisas e indicadores com as principais tendências e projeções para o crescimento.

Esse modelo de troca de experiências, adotado pela GoNext, é inédito no Brasil e foi desenvolvido com base em mais de 100 projetos que a empresa desenvolveu com empresas familiares, em que realizou o processo de governança corporativa no Brasil e nos Estados Unidos da América. Os encontros são realizados para que haja um momento de aprendizado e compartilhamento de ideias de todos os participantes, criando um ambiente de trocas ricas relacionadas às suas posições nas empresas.

A GoNext prevê encontros mensais até o final do ano, sempre com abordagem de temas pertinentes e interessantes ao cotidiano dos participantes. As temáticas são apresentadas por empresários de diversos ramos de atuação e palestrantes especialistas e experientes no assunto.

O que a empresa familiar deve considerar antes de partir para processos de fusão e aquisição?

Por Eduardo Valério

 

Processos de fusões, aquisições ou vendas são questões relativamente novas para as empresas familiares brasileiras. O próprio mercado nacional é submetido a estes movimentos, de maneira mais enfática, nos últimos dez anos. Frente a este cenário, identificamos vários fatores que “estimulam” o processo, como por exemplo: a necessidade de diminuir o nível de endividamento; a demanda por um crescimento mais acelerado da empresa; a falta de sucessão; dificuldades operacionais, entre outros.

Em 2017, o número de fusões e aquisições no Brasil cresceu 3,6%, movimentando cerca de R$ 138,4 bilhões em transações, de acordo com dados divulgados recentemente pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima). Nas empresas familiares, ambos os processos têm sido verificados com bastante frequência e equivalência. Além da própria dinâmica dos setores empresariais, notamos que a maior incidência de fusões e aquisições acontece a partir das segundas e terceiras gerações de sucessores, nas quais há coincidências entre as dinâmicas de mercado e familiar. Além deste fator, é importante lembrar que aqueles relativos ao ambiente de negócio, de finanças e de produção também podem ser considerados influenciadores das operações de fusão, aquisição ou venda.

Mesmo não tendo uma estatística finalizada sobre estes movimentos, estimamos que dos mais de 100 projetos em que estive à frente pela GoNext, entre 15% e 25% das empresas familiares passaram por algum destes procedimentos. O que chama a atenção é que nos últimos cinco anos o número vem crescendo, seja nos movimentos de venda, de aquisição ou de fusão. Inclusive de companhias brasileiras que adquirem empresas fora do país.

E quais são as motivações que levam uma empresa familiar a optar por estas estratégias?  São várias: falta de alternativa para um processo sucessório; busca por capital; diminuição de endividamento; substituição de dívida; entre outros. Por isso, recomendamos aos proprietários das empresas familiares que conheçam a fundo como funcionam as metodologias de fusões e aquisição, de forma que estas possibilidades sejam eventualmente incorporadas às suas estratégias empresariais, evitando desgastes desnecessários e garantindo que todos os envolvidos na tomada de decisão estejam cientes das vantagens e/ou desafios.

Na hora de determinar qual é o caminho a ser seguido, cabe ao Conselho de Administração avaliar todos os cenários possíveis para o crescimento saudável da empresa. E cabe ao Conselho de Sócios/Acionistas aprovar determinada alternativa. Uma vez definidas estas instâncias da governança, podem ser considerados como “sinais” para iniciar um processo destes: dificuldade de crescimento orgânico da organização; fadiga das estruturas de capital da empresa; obsolescência tecnológica; aceleração do crescimento; e oportunidade de consolidação de mercado. Normalmente, estes fatores aparecem nas revisões dos planejamentos estratégicos, documentos nos quais são avaliados os riscos, oportunidades e ameaças para o negócio.

Muitas vezes, nas operações de fusões e aquisições, há grande preocupação dos membros da família com o futuro dentro da empresa. O que costumamos orientar é que os familiares possam, primeiramente, preparar-se para serem bons “donos de empresa”, ou seja, entender qual é o papel de um sócio, como ele deve constituir a governança da empresa, e, em algumas situações, saberem como atuar como gestores. Quando há um processo de fusão, aquisição ou venda, dependendo do acordo de sócios a ser formatado, geralmente os familiares deixam a gestão e passam a compor o Conselho de Administração da nova empresa. Por isso, é imprescindível que tenham conhecimento do novo modelo de atuação que irão fazer parte após a finalização dessas operações.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Governança corporativa no varejo: longevidade e base sólida para os negócios

Por Eduardo Valério

A implantação da governança corporativa é uma ação imprescindível para todas as empresas mas, para as varejistas, há uma importância ainda maior. Em um levantamento realizado pela KPMG, divulgado em 2015, 67% das empresas varejistas no Brasil são familiares, sendo que 71% dos cargos principais pertencem a membros da família proprietária.  Neste cenário, no qual muitas vezes os valores familiares podem se confundir com os empresariais, a implantação de instrumentos de governança pode ser a base sólida para a expansão consciente dos negócios.

E mais do que colaborar para uma expansão saudável, com regulamentações e controle interno, a governança corporativa é uma aliada para quem precisa se reestruturar diante dos constantes desafios do mercado. Uma das principais ações para estabelecer diretrizes na empresa familiar é a contratação de agentes externos, que oferecem pontos de vista diferenciados e, por não pertencerem à família gestora, serem mais isentos. Com a colaboração e expertise deles é possível criar ferramentas capazes de gerir tópicos sensíveis na administração, como avaliação de funcionários, contratações, remuneração, entre outros.

Na minha experiência à frente da GoNext Family Business já realizamos diversos projetos atendendo o setor varejista. Um bom exemplo foi o trabalho desenvolvido para uma empresa de varejo alimentar com sede em São Paulo. Demos início à implantação da governança em 2009, sem haver nenhum instrumento em atividade. De lá pra cá, a empresa se firmou como uma das mais bem posicionadas do Brasil dentro da classe AB, foi completamente profissionalizada, com o planejamento de transição societária finalizado e possui um plano de desenvolvimento de acionistas (PDA) já concluído também.

A profissionalização da empresa familiar demanda comprometimento e, principalmente, engajamento da equipe. Uma das nossas recomendações para que o processo de governança seja absorvido integralmente é o treinamento de líderes, familiares e membros da diretoria. Buscar o aprimoramento dos conceitos de governança e participação em programas de desenvolvimento é fundamental para que todos estejam em sinergia com um propósito comum: agregar profissionalismo, força de mercado, longevidade e prosperidade ao negócio.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares. 

Empresa familiar com muitos herdeiros: como fica a sucessão?

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Por Eduardo Valério

Este é um desafio muito comum nas empresas familiares brasileiras. É importante observarmos a distinção entre ser membro da família e ser gestor da empresa. Para que um familiar possa exercer uma função na gestão da empresa ele deve estar apto e habilitado para suprir as demandas do cargo. Estar apto e habilitado pode-se entender como “possuir as competências requeridas para o exercício da função“. Normalmente, estas competências são identificadas por meio de testes e ferramentas utilizadas pela área de recursos humanos e também com auxílio externo de empresas especializadas. Com o auxílio da governança corporativa, essa determinação torna-se bem mais fácil. Mas como isso é possível?

Vencendo este desafio na empresa familiar

Ao se implantar esse processo na empresa familiar todos ganham, tanto sócios como familiares, pois terão uma visão melhor dos papéis e responsabilidades, para consigo mesmos como proprietários e para com a empresa. A companhia também ganha, pois estará “governada” com base na meritocracia, e contará com processo técnico na gestão e na sucessão. Para o mercado, a empresa demonstra preocupação com a qualidade da sua gestão (colocando os melhores profissionais nas funções-chave), clareza no processo sucessório e preocupação com o longo prazo.

Um dos instrumentos de governança corporativa mais utilizados em sucessões com muitos herdeiros é o Acordo de família/sócios. Nele são alocados os principais aspectos referentes à forma de gerir a empresa, de como se dará o ingresso de familiares, como serão as transações entre sócios, como será a separação das questões pessoais das empresariais, dentre vários outros aspectos. Geralmente, o surgimento de crises se dá quando não há conhecimento claro dos papéis e responsabilidades dos familiares e sócios com relação a empresa, algo que um processo de governança bem estruturado é capaz de evitar.

No que tange à administração de crises, a mesma se dá de diferentes formas e com diferentes instrumentos da governança corporativa. Na gestão da empresa, por exemplo, os familiares estão “regidos” pelas normas de gestão da empresa , instrumento que orienta como a empresa funcionará , definindo alçadas, descrição de cargos, fóruns de tomada de decisão, entre outros. Além disso, há o próprio conselho, que exerce o papel de mediar conflitos também. Há várias famílias que também implantam o Conselho de família com propósitos específicos para o desenvolvimento dos familiares que estão dentro e fora da gestão.

Nos 15 anos em que estou à frente da GoNext Family Business, trabalhei diretamente com famílias empresárias de vários portes e complexidade. Houve projetos com mais de 60 herdeiros e projetos com apenas um e, até mesmo, sem herdeiros. Cada projeto traz características próprias, mas os fundamentos implementados são basicamente os mesmos: separação e harmonização das questões familiares, societárias e gestão, com base em instrumentos de governança corporativa cuidadosamente desenhados e implementados. Sempre com muita disciplina e controlados com eficiência por órgãos da governança estruturados de forma profissional, a fim de atender todo o processo.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares. 

DÁ PARA SABER QUAL É O VALOR REAL DE UMA EMPRESA FAMILIAR?

Estamos falando de ativos e passivos, de rentabilidade e de uma característica bem especial: a longevidade da empresa familiar.  Sim, é possível saber o real valor de uma empresa familiar – e acredite, isso pode ser muito benéfico no futuro.

O valor de uma empresa é medido por vários fatores, sendo o mais comum o valor projetado do fluxo de caixa para um determinado período e este cálculo é plenamente utilizado pela maioria das empresas que avaliam negócios. Na maioria da vezes, é comum que o valor resultante deste cálculo seja equivalente a um determinado múltiplo do faturamento líquido, ou da Geração Operacional de Caixa. Portanto, estes números precisam estar presentes, pois o valor de uma empresa vai além dos aspectos societários e familiares e, importante lembrar, esses aspectos podem pesar a favor ou contra conforme a qualidade da sua gestão.

Então uma empresa familiar pode ser considerada mais valiosa do que as demais? Alguns estudos feitos pela Bolsa de Valores de Nova York apontam que sim, empresas de controle familiar tem maior  tendência a ganhar valor no longo prazo.  

INDICADORES

Outro ponto importante para a manutenção de uma empresa familiar bem vista aos olhos do mercado é manter os seus bens corretamente separados em relação ao que pertence à empresa familiar e aos sócios para não gerar conflito no valor estrutural também. Quanto melhor a separação das questões pessoais dos sócios e empresas, melhor será o resultado. Confira abaixo alguns indicadores que ajudam na valorização das empresas familiares:

– Retorno Anual para os Acionistas: quando se espera que o capital investido seja remunerado pela empresa;

– Aumento Anual do Faturamento: é necessário, mas não imprescindível. É preciso ponderar o crescimento de faturamento com o equivalente crescimento de rentabilidade;

– Aumento das Receitas: mesmos critérios usados com o faturamento anual através de uma análise bem precisa entre faturamento e rentabilidade.

Para saber o valor real de uma empresa familiar, o ideal é contar com a colaboração de uma empresa que seja especializada neste mercado. Uma análise externa imparcial pode ajudar para que uma empresa familiar consiga concretizar parcerias com outras empresas, como realizar aquisições e novas parcerias. Então, procure orientação profissional e siga adiante.

Por GoNext

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

TRANSFORMAÇÕES NA EMPRESA FAMILIAR:OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

PLANEJAMENTO É ESSENCIAL NA SUCESSÃO FAMILIAR

Quando há nova gestão em uma empresa familiar surgem muitas incógnitas envolvendo oportunidades de crescimento e também ameaças para a saúde do negócio familiar. Se a transição não for realizada da maneira adequada, a escolha deste novo gestor fatalmente será equivocada e pode representar um possível perigo para a gestão da companhia.

Na maioria das vezes é muito difícil programar uma transição, mas pensar sobre já um passo importante nesse sentido. Para evitar problemas graves, é preciso o mínimo de planejamento, sobretudo no que tange às principais competências deste gestor que é membro da família e em como estas competências irão contribuir da melhor maneira dentro da organização.

MULTITAREFAS

Atualmente há uma demanda grande para que executivos assumam várias funções e essa prática beneficia a empresa na medida em que, enfrentando vários desafios ao mesmo, o executivo multitarefa adquire experiência em vários aspectos da gestão em um tempo muito mais curto. Para tanto, é importante identificar quais as competências deste sucessor familiar e como a aderência dentro do sistema de gestão da empresa será realizada.

INOVAÇÃO MESCLADA COM CULTURA EMPRESARIAL

Um outro aspecto do processo sucessório abrange a necessidade de cada empresa em se reinventar. Com a chegada de um novo gestor, (com algumas características de competências e essas características atendendo às demandas da empresa) novas provocações e alterações no status quo também se farão presentes. Neste novo momento, será preciso analisar os déficits das competências do candidato ao cargo e analisar como isso será absorvido pela empresa.

O ideal é que este executivo familiar não fique no mesmo setor em que seu familiar estava antes de sua chegada na gestão. Essa medida serve para que a segunda geração não tenha nenhum constrangimento de fazer com que o feedback seja dado de maneira precisa, para que o familiar também se sinta à vontade para colocar seus pontos de vista e ser cobrado como executivo da própria empresa, desassociando ao máximo questões familiares das questões pertinentes ao trabalho.

por GoNext

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

AVALIAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

AVALIAÇÕES PERIÓDICAS SÃO ESSENCIAIS PARA O BOM ANDAMENTO DO SEU NEGÓCIO

Todo gestor sabe – ou deveria saber – que o Conselho de Administração é fundamental para uma gestão eficiente da empresa por alguns motivos, como, por exemplo, a contribuição do órgão na complementaridade da gestão da empresa e o direcionamento estratégico de médio e longo prazos.

Assim, avaliar o seu desempenho é papel chave para que essas contribuições do Conselho de Administração sigam eficientes no cotidiano da empresa familiar. A avaliação, que até então não estava tão presente nas práticas das companhias, já começa a ser mais frequente.

Esta é uma prática relativamente nova nas empresas brasileiras e tão importante quanto avaliar o desempenho da diretoria executiva é avaliar também o desempenho do conselho de administração. Nesta avaliação os acionistas conseguem perfeitamente identificar as reais contribuições do conselho para a melhoria da gestão e valorização da empresa além do seu papel na vigilância dos riscos corporativos os quais a empresa está sujeita.

REALIDADE X EXPECTATIVA

A análise entre o que era esperado e o que está acontecendo de verdade passa por várias etapas. Inicialmente   é feita a avaliação dos principais objetivos empresariais desejados pelos acionistas e também das expectativas de capital. Com base nestas informações o processo de avaliação é iniciado e posteriormente é possível avaliar o cenário e fazer a análise entre o que era esperado e a real performance.

Ignorar a necessidade da avaliação do Conselho pode ser prejudicial para a empresa familiar, por pode  gerar a falsa percepção de que o conselho está atendendo às expectativas dos acionistas e da gestão sem realmente haver indicadores que a comprovem. Existem várias metodologias e ferramentas para essa avaliação que compreendem desde um amplo questionário até um software específico para avaliação e comparação da performance. Hoje é possível conseguir estas informações e, a partir delas, tomar decisões mais precisas com base em dados palpáveis.

por GoNext

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: POR ONDE COMEÇAR A BUSCA?

O processo sucessório precisa ser feito paulatina e estruturadamente. Quando a empresa familiar realiza o mapeamento inicial dos futuros líderes familiares desde cedo ela já começa a fazer o processo de sucessão – e esse é apenas o primeiro passo de vários níveis e alinhamentos conceituais. De saída é preciso saber que no Brasil ainda não há  uma estatística precisa sobre o tempo em que as empresas, sobretudo as de médio porte, levam no processo sucessório. O que podemos perceber todavia, é que tais processos estão levando em média menos de sete anos para serem concluídos, com exceção de alguns casos pontuais em que a sucessão têm sido feita de maneira mais imediatista,  geralmente quando o sucedido, seja ele da primeira ou segunda geração, é incapacitado repentinamente, e por isso afastado do comando dos negócios, quer seja por motivos de doença, mudança de país ou até falecimento.

São inúmeros os desafios de quem é identificado como potencial líder familiar. Ao mesmo tempo em que precisam se familiarizar com as questões da gestão do dia a dia, das emergências que a empresa enfrenta ou eventualmente está enfrentando, também precisam transformar-se na própria figura do acionista na gestão. Ainda hoje atendo vários presidentes de empresas que acabaram de assumir o seu papel como presidente e também como principal acionista e este é sempre um grande desafio. Os executivos nesta posição precisam lidar com grandes dificuldades para definir melhor o contexto da sua diretoria, como constituir o conselho de administração e o seu próprio papel.


DESENVOLVENDO SOLUÇÕES PRÓPRIAS

A principal recomendação sobre sucessão é iniciar a busca dentro da empresa – ou seja, a gestão precisa conseguir desenvolver as suas soluções de sucessão independente da família. Ora, se eu tenho uma empresa que tem um diretor geral, um diretor comercial, um diretor financeiro e um diretor industrial, e se esses cargos hoje são ocupados por membros da família, é importante que os acionistas dessa empresa, que muitas vezes são os próprios diretores, pensem primeiro em resolver o processo sucessório sem contar com seus filhos, sobrinhos e netos. É preciso buscar os futuros líderes dentro da empresa e, em paralelo,   avaliar os familiares. Mas, sobretudo, o mais importante é fazer com que a sucessão na gestão esteja garantida de maneiras variadas e não apenas contando com familiares. Com isso criamos maiores possibilidades para o sucesso da empresa.

por GoNext 

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

INSUCESSO DA ENTRADA DE UM MEMBRO FAMILIAR: PORQUE ACONTECE E COMO EVITAR

Quando um sucessor assume uma posição na empresa familiar sem passar pelos processos adequados, é bem provável que o futuro dos negócios e a perenidade de tudo o que foi criado durante anos seja comprometido. São muitos os fatores que podem impactar negativamente nesse processo de sucessão,  mas alguns deles são mais comuns que outros e por esse motivo estão listados abaixo:

1 – Escolha orientada apenas pelo parentesco, quando há desconhecimento das competências do familiar ou mesmo a falta de qualificação para assumir uma posição dentro da empresa;

2 – Escolha de  posição de nível hierárquico acima da capacidade do sucessor, que já entra, por exemplo, como coordenador  ou supervisor sem ter a qualificação para tanto;

3 – Ausência de mecanismos objetivos de avaliação de desempenho;

4 – Entrada do familiar sem que haja real necessidade de contratação, como quando a instituição abre uma vaga apenas para atender aos interesses do filho do dono, por exemplo, que precisa de uma colocação mas não possui experiência.

O que motiva esses erros?

Isso tudo acontece porque há um conflito claro de interesses familiares e empresariais nesses contextos. Basicamente é o filho do dono que está precisando trabalhar e simplesmente encontram um lugar na empresa e quando a empresa ainda não se atentou para o que estamos chamando aqui de ameaça, ela acaba achando natural esse ingresso de familiares, fato agravado ainda mais quando há duas famílias proprietárias. Se o filho do sócio está na empresa, o outro sócio também se acha no direito de levar o filho dele para dentro da corporação. E assim acontece com um filho, com outro mais adiante, sobrinhos, sobrinhas… até que a empresa acaba virando um reduto para os familiares onde os quesitos de competência e a estratégia empresarial são deixados de lado. Essa atitude complica a vida da empresa e deixa um recado para os funcionários de que o critério que predomina é o laço familiar e não a competência técnica.  

Ainda assim, nem tudo está perdido. Nos últimos quatro anos as empresas estão se preparando mais para receber os novos executivos. As novas gerações estão mais preocupadas do que as gerações anteriores e estão buscando desenvolver as competências que a empresa, e o possível cargo, necessita.

Dessa forma, o produto final é uma mescla da experiência dos fundadores com o arrojo, inovação e, de certa maneira, a impetuosidade da nova geração. O segredo está justamente no equilíbrio e na complementaridade dessas competências e características.  

O importante é saber que um processo de sucessão dentro de uma empresa familiar nunca termina, seja esse processo entre familiares ou envolvendo não familiares. De um jeito ou de outro, para o bem de todos, isso precisa acontecer.  A nossa proposta é que aconteça da melhor maneira possível. Expertise e ferramentas temos de sobra, se precisar, pode contar com a gente.

por GoNext  

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

PROCESSO DE SUCESSÃO DEVE SER INTERMITENTE E COM DESAFIOS

Quando o assunto é transição na empresa familiar a melhor maneira para saber se o novo líder está de fato preparado para assumir a presidência é criar desafios para este candidato antes que ele assuma todo o processo. É preciso investir tempo no preparo dessa nova liderança, mas geralmente neste momento surge um grande problema: a empresa precisa de um novo presidente e não pode parar as suas atividades enquanto o novo postulante ao cargo se integra ao cotidiano da companhia.

O QUE FAZER ENTÃO?

A opção por um processo híbrido pode ser a solução. No Brasil, várias empresas adotaram esta prática de sucessão enquanto não há uma definição de quem será o novo presidente. Tive o privilégio de poder acompanhar várias delas neste modelo. Durante esse processo temos um cenário composto por diretores familiares e diretores não familiares juntos e normalmente incumbimos um diretor que não é familiar, mas que está na empresa e possui os mesmos valores e desempenha seu papel de acordo com o que os acionistas demandam, para assumir esse papel. Ele então passa a ser o diretor geral ou o presidente CEO por um prazo determinado.

Até o final do prazo estabelecido, este diretor será o mentor do sucessor ou dos sucessores deste processo, assim como também pode tornar-se o representante do conselho de administração durante a vigência do processo sucessório.  

A adoção dessa prática não é rara já que é muito comum que haja um GAP de sucessão onde a geração seguinte não está pronta para assumir, mas a geração anterior já está pronta para sair. Avaliações internas de possíveis sucessores ou a busca por um profissional de fora são opções de direcionamento.  

Nesse meio tempo é importante planejar e realizar desafios constantemente. Chefiar uma unidade de negócio, desenvolver um projeto internacional ou mesmo uma área de inovação, são alguns exemplos dos desafios possíveis, que devem ser sempre tangíveis e mensuráveis.

Só assim o candidato poderá ser alçado ao comando ou até mesmo à presidência da empresa. Normalmente cada desafio dessa magnitude tem previsão de dois anos. Se ele participar de dois ou três projetos, o prazo total pode chegar perto dos sete anos. Por esse motivo, podemos dizer que um processo de sucessão, para dar certo, precisa ser constante. Quem ganha é o seu negócio.  

por GoNext 

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.