Por Gilson Faust

Quando o ambiente econômico aperta, juros elevados, retração de demanda, pressão sobre margens, as empresas familiares enfrentam dois desafios simultâneos. O primeiro é visível: lidar com as consequências diretas da conjuntura. O segundo é mais silencioso, mas igualmente decisivo: tomar decisões estratégicas de alto impacto exatamente quando o tempo disponível para deliberar é menor.

O que separa as empresas que atravessam esse período com clareza das que improvisam não é, como muitos supõem, a qualidade dos líderes individuais. É a presença ou ausência de estrutura. E a crise, mais do que qualquer outro momento, é o que torna essa diferença visível.

Uma empresa que operava com decisões concentradas no fundador, fóruns informais e papéis indefinidos conseguia funcionar razoavelmente bem enquanto o ambiente era previsível. As margens comportavam o custo da imprecisão. O crescimento absorvia os conflitos latentes. A urgência do cotidiano preenchia o espaço que uma estrutura formal deveria ocupar.

Quando o ambiente muda, essa margem desaparece. A decisão que antes podia esperar até a próxima conversa informal passa a exigir deliberação imediata, mas não há fórum para deliberar. O conflito entre sócios que ficava adormecido na bonança acorda na primeira tensão de caixa. O herdeiro que ainda não tinha papel formal de repente precisa de autoridade, e não tem nenhuma definida.

Em empresas com governança estruturada, esses momentos não são menos difíceis, mas são mais gerenciáveis. Há instâncias de decisão que funcionam independente do estado emocional dos sócios. Há processos que não precisam ser construídos no meio da crise porque já existiam. Há um conselho concebido exatamente para os momentos em que as decisões mais difíceis precisam ser tomadas com maior velocidade e menor margem de erro.

A diferença não é de escala ou de sofisticação. É de timing. As empresas que estruturam governança antes que o ambiente pressione chegam à crise com instrumentos funcionais. As que tentam fazer isso no meio da turbulência pagam o dobro, em tempo, em energia e, frequentemente, em valor patrimonial.

Há um aspecto paradoxal nesse processo: a crise econômica, ao revelar fragilidades estruturais, oferece o diagnóstico mais preciso que uma empresa familiar pode receber. Ela mostra, sem ambiguidade, onde estão os gargalos decisórios, quais papéis não estão claros, onde a concentração de poder se traduz em risco operacional real.

O que fazer com esse diagnóstico é, de certa forma, a decisão mais estratégica que a empresa pode tomar nesse momento. Empresas que usam a pressão do ambiente como ponto de partida para estruturar o que ainda não está estruturado saem da crise em posição mais sólida do que entraram. Empresas que absorvem os sintomas sem tratar as causas tendem a repetir o ciclo.

Gilson Faust, diretor e consultor Sênior da GoNext