Por Aldo Macri

Em boa parte dos conselhos de administração de empresas familiares de médio porte, o que acontece nas reuniões é uma apresentação. A diretoria expõe os números, os conselheiros fazem perguntas, e o que fica registrado é que o encontro ocorreu. Sem uma decisão estratégica que não teria sido tomada sem aquele espaço. Sem uma posição que desafiou genuinamente alguma premissa da gestão.

O problema raramente está na composição do conselho de administração e, sim, na ausência de condições para que ele realmente cumpra a sua função.

Reuniões que produzem deliberação dependem de trabalho anterior: materiais enviados com antecedência suficiente para que cada conselheiro chegue com posição formada; pauta que distingue com clareza o que é para informação, o que é para análise e o que é para decisão. Quando essa distinção não existe, o tempo coletivo vai para apresentações que poderiam ter sido lidas em silêncio.

O valor de um conselheiro independente não aparece em reuniões assim. Aparece quando há espaço para questionar premissas que a gestão não questiona por que já as incorporou como verdade. Fundadores com décadas de experiência costumam ser os mais difíceis de questionar, e por isso precisam de um conselho que saiba fazê-lo com competência e sem o constrangimento típico de quem tem interesse direto na resposta.

É essa capacidade que transforma o conselho de custo administrativo em ativo estratégico.

Há uma deterioração típica. As primeiras reuniões costumam ser as melhores: há energia nova, os conselheiros ainda estão mapeando a empresa, as perguntas são mais abertas. Dois ou três anos depois, o risco é outro. Os conselheiros já conhecem o negócio, a pauta se torna repetitiva e a reunião começa a cumprir função protocolar. A empresa cresceu, os desafios mudaram, mas a pauta está igual.

Um dos instrumentos que mais ajuda a evitar essa deterioração é o planejamento estratégico como eixo do trabalho do conselho. Quando há um plano estratégico formal como referência, a pauta ganha um critério natural de seleção: o que é discutido em cada reunião não é apenas o que a gestão escolheu apresentar, mas o que o progresso em relação às metas estratégicas exige deliberar. Os conselheiros chegam com perguntas sobre execução e direção, não apenas sobre os resultados do trimestre. E o ciclo de reuniões ao longo do ano passa a ter coerência interna, em vez de ser uma sequência de apresentações desconexas. 

Sair desse ciclo exige cuidado deliberado com a composição, com o regimento e, principalmente, com a qualidade das pautas ao longo do tempo. Nos projetos que conduzimos em empresas familiares, esse é um padrão recorrente: os instrumentos existem, mas as condições para deliberar foram se perdendo ao longo do caminho.

Uma pergunta que qualquer presidente de conselho de administração deveria se fazer com regularidade: nas últimas quatro reuniões, houve alguma decisão que não teria sido tomada, ou teria sido tomada de forma diferente, sem a contribuição dos conselheiros independentes?

Se a resposta for não, algo precisa mudar. Pode ser a pauta, a forma como os materiais chegam antes das reuniões ou a forma de condução e a estrutura da reunião em si.

O conselho que não delibera não governa, serve apenas com uma reunião de registro.

Aldo Macri é diretor de Operações da GoNext