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GoNext Presidentes de Conselhos aborda os desafios da inovação no novo Anormal

GoNext Presidentes de Conselhos aborda os desafios da inovação no novo Anormal

O GoNext Presidentes de Conselhos da última quarta-feira, 28/10, contou com a presença de dois convidados, Bruno Moreira, CEO da Inventta e Paulo Roseiro, Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento do Grupo Boticário. Juntos, eles falaram sobre os processos de inovação que uma empresa deve seguir a fim de garantir a melhor performance e de como o Grupo Boticário promove inovação na prática.

Bruno iniciou sua palestra apresentando os principais motivos pelos quais todo e qualquer negócio, independente do seu segmento de atuação e faturamento, precisa inovar. “A relação entre vendas, planejamento atual e tempo acaba gerando um gap estratégico de crescimento nas empresas. É nesse momento que o departamento de inovação faz a diferença: não permite a estagnação e ajuda a garantir o crescimento sustentável”, declarou. 

“Em um contexto de rápidas mudanças, alto nível de incertezas e com empresas sendo criadas a todo momento, atingindo números elevados de clientes e faturamento em pouquíssimo tempo, as organizações são obrigadas a ampliar a sua capacidade de encontrar novas rotas de crescimento, novas alavancas de valor. A inovação passou a ser competência-chave para a sobrevivência do negócio”, enfatizou Bruno.

De acordo com Bruno a inovação não deve ser tratada como um projeto que tem começo, meio e fim dentro de uma empresa. É preciso olhar pra dentro e analisar o que está sendo entregue ao cliente, e a partir disso pensar em qual proposta de valor esse produto ou serviço oferecerá no futuro. É esse o espaço criado pela inovação. A inovação precisa fazer parte do processo como um todo, do dia a dia, da cultura, ou os resultados não serão alcançados como o esperado.

“A inovação precisa ser o meio do processo e não o fim”.

Os caminhos da inovação

“A proposta de valor para uma empresa garantir o futuro pode ser alcançada de diversas formas: utilizando a tecnologia como base, ampliando o network, fornecedores e parceiros, através do design focado no cliente, com a ajuda de startups de inovação e também pelo propósito de uma marca”, revela.

Bruno frisou que as empresas estão inovando pela busca por produtividade, alavancagem a partir da transformação digital, valorização da sustentabilidade, ampliação da visão sobre as formas de inovar, apropriação de métodos ágeis e inovação da agenda da liderança. “É partir destas ações que chegamos ao novo, a lugares desconhecidos e exploramos novos horizontes”, disse o CEO.

Os principais fatores para orquestrar as iniciativas de inovação dentro de uma empresa são definidos a partir de um modelo de governança, do apoio da alta gestão, do direcionamento e investimento, de tempo, de dinheiro. “Os esforços de inovação precisam ser de direção e de conexão à estratégia do negócio, a liderança da empresa precisa oferecer estrutura e incentivos para que os objetivos sejam alcançados”, finalizou.

Os desafios da Inovação no novo Anormal

Quando Paulo assumiu a palavra no GoNext Presidentes de Conselhos, iniciou contando um pouco da sua história e dividindo alguns dados impressionantes do Grupo Boticário. São 4 mil lojas físicas, e-commerce, venda direta, 35 mil pontos de vendas multimarcas, faturamento anual de R$ 15 bilhões, expedição de 1.300 produtos por dia, 2 fábricas, 5 escritórios, 6 centros de distribuição e presença em mais de 15 países.

Já em relação ao centro de pesquisa e desenvolvimento, que é a área dirigida por Paulo, são lançados cerca 1.600 produtos por ano, o que corresponde a uma receita de 33% sobre o faturamento total, uma operação que envolve 293 profissionais em uma infraestrutura de alta tecnologia, com mais de 8.000 m2.

De acordo com Paulo, a inovação dentro de uma empresa acontece com 10% de inspiração e 90% de transpiração, ou seja, é melhor ter uma ideia e trabalhar incansavelmente nela até transformá-la em um ótimo produto do que ter várias ideias e acabar não tendo resultados expressivos em nenhuma delas.

O Grupo Boticário, em 2020, mesmo com os desafios impostos pela pandemia, já superou o ano de 2019 em faturamento e vendas, e isso se deve pelo constante incentivo à inovação que a empresa oferece. “Quando o coronavírus surgiu nós já contávamos com todos os requisitos necessários para dar continuidade às vendas, o e-commerce já funcionava perfeitamente, o estoque era suficiente, os centros de distribuição estavam abastecidos, então modificamos algumas operações e seguimos com o nosso trabalho”, mostrou Paulo.

“A Inovação no Boticário é uma área tão importante como qualquer outra, tem o apoio total e incondicional do CEO e dos Conselheiros do grupo e segue um processo bem definido que começa pelos insights, segue para a identificação do problema, gera possibilidades, cria conceitos e soluções, desenvolve um novo produto ou serviço e escala”.

Para finalizar Paulo falou sobre:

Os três pilares fundamentais da inovação do Grupo Boticário: Pessoas, Processos e Tecnologia.

Segundo ele, sem o alinhamento total destas 3 forças jamais o Grupo chegaria onde está hoje.

“Não me iludo com resultados de curto prazo. É preciso ser sustentável e estar alinhado com a estratégia. Não estou interessado em voos de galinha. A questão não é ir bem esse ano, mas como podemos ir sempre um pouco melhor ano após ano”. Artur Grybaum – CEO Grupo Boticário. De acordo com Paulo, essas palavras e o apoio total de Artur são fundamentais para que a inovação, a área de Produto e Desenvolvimento, seja um dos principais diferenciais do grupo.

Deseja fazer parte do GoNext Presidentes de Conselhos e participar dos próximos encontros? Acesse e saiba como: https://bit.ly/3myAnVT     

DÁ PARA SABER QUAL É O VALOR REAL DE UMA EMPRESA FAMILIAR?

Estamos falando de ativos e passivos, de rentabilidade e de uma característica bem especial: a longevidade da empresa familiar.  Sim, é possível saber o real valor de uma empresa familiar – e acredite, isso pode ser muito benéfico no futuro.

O valor de uma empresa é medido por vários fatores, sendo o mais comum o valor projetado do fluxo de caixa para um determinado período e este cálculo é plenamente utilizado pela maioria das empresas que avaliam negócios. Na maioria da vezes, é comum que o valor resultante deste cálculo seja equivalente a um determinado múltiplo do faturamento líquido, ou da Geração Operacional de Caixa. Portanto, estes números precisam estar presentes, pois o valor de uma empresa vai além dos aspectos societários e familiares e, importante lembrar, esses aspectos podem pesar a favor ou contra conforme a qualidade da sua gestão.

Então uma empresa familiar pode ser considerada mais valiosa do que as demais? Alguns estudos feitos pela Bolsa de Valores de Nova York apontam que sim, empresas de controle familiar tem maior  tendência a ganhar valor no longo prazo.  

INDICADORES

Outro ponto importante para a manutenção de uma empresa familiar bem vista aos olhos do mercado é manter os seus bens corretamente separados em relação ao que pertence à empresa familiar e aos sócios para não gerar conflito no valor estrutural também. Quanto melhor a separação das questões pessoais dos sócios e empresas, melhor será o resultado. Confira abaixo alguns indicadores que ajudam na valorização das empresas familiares:

– Retorno Anual para os Acionistas: quando se espera que o capital investido seja remunerado pela empresa;

– Aumento Anual do Faturamento: é necessário, mas não imprescindível. É preciso ponderar o crescimento de faturamento com o equivalente crescimento de rentabilidade;

– Aumento das Receitas: mesmos critérios usados com o faturamento anual através de uma análise bem precisa entre faturamento e rentabilidade.

Para saber o valor real de uma empresa familiar, o ideal é contar com a colaboração de uma empresa que seja especializada neste mercado. Uma análise externa imparcial pode ajudar para que uma empresa familiar consiga concretizar parcerias com outras empresas, como realizar aquisições e novas parcerias. Então, procure orientação profissional e siga adiante.

Por GoNext

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

TRANSFORMAÇÕES NA EMPRESA FAMILIAR:OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

PLANEJAMENTO É ESSENCIAL NA SUCESSÃO FAMILIAR

Quando há nova gestão em uma empresa familiar surgem muitas incógnitas envolvendo oportunidades de crescimento e também ameaças para a saúde do negócio familiar. Se a transição não for realizada da maneira adequada, a escolha deste novo gestor fatalmente será equivocada e pode representar um possível perigo para a gestão da companhia.

Na maioria das vezes é muito difícil programar uma transição, mas pensar sobre já um passo importante nesse sentido. Para evitar problemas graves, é preciso o mínimo de planejamento, sobretudo no que tange às principais competências deste gestor que é membro da família e em como estas competências irão contribuir da melhor maneira dentro da organização.

MULTITAREFAS

Atualmente há uma demanda grande para que executivos assumam várias funções e essa prática beneficia a empresa na medida em que, enfrentando vários desafios ao mesmo, o executivo multitarefa adquire experiência em vários aspectos da gestão em um tempo muito mais curto. Para tanto, é importante identificar quais as competências deste sucessor familiar e como a aderência dentro do sistema de gestão da empresa será realizada.

INOVAÇÃO MESCLADA COM CULTURA EMPRESARIAL

Um outro aspecto do processo sucessório abrange a necessidade de cada empresa em se reinventar. Com a chegada de um novo gestor, (com algumas características de competências e essas características atendendo às demandas da empresa) novas provocações e alterações no status quo também se farão presentes. Neste novo momento, será preciso analisar os déficits das competências do candidato ao cargo e analisar como isso será absorvido pela empresa.

O ideal é que este executivo familiar não fique no mesmo setor em que seu familiar estava antes de sua chegada na gestão. Essa medida serve para que a segunda geração não tenha nenhum constrangimento de fazer com que o feedback seja dado de maneira precisa, para que o familiar também se sinta à vontade para colocar seus pontos de vista e ser cobrado como executivo da própria empresa, desassociando ao máximo questões familiares das questões pertinentes ao trabalho.

por GoNext

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

AVALIAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

AVALIAÇÕES PERIÓDICAS SÃO ESSENCIAIS PARA O BOM ANDAMENTO DO SEU NEGÓCIO

Todo gestor sabe – ou deveria saber – que o Conselho de Administração é fundamental para uma gestão eficiente da empresa por alguns motivos, como, por exemplo, a contribuição do órgão na complementaridade da gestão da empresa e o direcionamento estratégico de médio e longo prazos.

Assim, avaliar o seu desempenho é papel chave para que essas contribuições do Conselho de Administração sigam eficientes no cotidiano da empresa familiar. A avaliação, que até então não estava tão presente nas práticas das companhias, já começa a ser mais frequente.

Esta é uma prática relativamente nova nas empresas brasileiras e tão importante quanto avaliar o desempenho da diretoria executiva é avaliar também o desempenho do conselho de administração. Nesta avaliação os acionistas conseguem perfeitamente identificar as reais contribuições do conselho para a melhoria da gestão e valorização da empresa além do seu papel na vigilância dos riscos corporativos os quais a empresa está sujeita.

REALIDADE X EXPECTATIVA

A análise entre o que era esperado e o que está acontecendo de verdade passa por várias etapas. Inicialmente   é feita a avaliação dos principais objetivos empresariais desejados pelos acionistas e também das expectativas de capital. Com base nestas informações o processo de avaliação é iniciado e posteriormente é possível avaliar o cenário e fazer a análise entre o que era esperado e a real performance.

Ignorar a necessidade da avaliação do Conselho pode ser prejudicial para a empresa familiar, por pode  gerar a falsa percepção de que o conselho está atendendo às expectativas dos acionistas e da gestão sem realmente haver indicadores que a comprovem. Existem várias metodologias e ferramentas para essa avaliação que compreendem desde um amplo questionário até um software específico para avaliação e comparação da performance. Hoje é possível conseguir estas informações e, a partir delas, tomar decisões mais precisas com base em dados palpáveis.

por GoNext

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: POR ONDE COMEÇAR A BUSCA?

O processo sucessório precisa ser feito paulatina e estruturadamente. Quando a empresa familiar realiza o mapeamento inicial dos futuros líderes familiares desde cedo ela já começa a fazer o processo de sucessão – e esse é apenas o primeiro passo de vários níveis e alinhamentos conceituais. De saída é preciso saber que no Brasil ainda não há  uma estatística precisa sobre o tempo em que as empresas, sobretudo as de médio porte, levam no processo sucessório. O que podemos perceber todavia, é que tais processos estão levando em média menos de sete anos para serem concluídos, com exceção de alguns casos pontuais em que a sucessão têm sido feita de maneira mais imediatista,  geralmente quando o sucedido, seja ele da primeira ou segunda geração, é incapacitado repentinamente, e por isso afastado do comando dos negócios, quer seja por motivos de doença, mudança de país ou até falecimento.

São inúmeros os desafios de quem é identificado como potencial líder familiar. Ao mesmo tempo em que precisam se familiarizar com as questões da gestão do dia a dia, das emergências que a empresa enfrenta ou eventualmente está enfrentando, também precisam transformar-se na própria figura do acionista na gestão. Ainda hoje atendo vários presidentes de empresas que acabaram de assumir o seu papel como presidente e também como principal acionista e este é sempre um grande desafio. Os executivos nesta posição precisam lidar com grandes dificuldades para definir melhor o contexto da sua diretoria, como constituir o conselho de administração e o seu próprio papel.


DESENVOLVENDO SOLUÇÕES PRÓPRIAS

A principal recomendação sobre sucessão é iniciar a busca dentro da empresa – ou seja, a gestão precisa conseguir desenvolver as suas soluções de sucessão independente da família. Ora, se eu tenho uma empresa que tem um diretor geral, um diretor comercial, um diretor financeiro e um diretor industrial, e se esses cargos hoje são ocupados por membros da família, é importante que os acionistas dessa empresa, que muitas vezes são os próprios diretores, pensem primeiro em resolver o processo sucessório sem contar com seus filhos, sobrinhos e netos. É preciso buscar os futuros líderes dentro da empresa e, em paralelo,   avaliar os familiares. Mas, sobretudo, o mais importante é fazer com que a sucessão na gestão esteja garantida de maneiras variadas e não apenas contando com familiares. Com isso criamos maiores possibilidades para o sucesso da empresa.

por GoNext 

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

INSUCESSO DA ENTRADA DE UM MEMBRO FAMILIAR: PORQUE ACONTECE E COMO EVITAR

Quando um sucessor assume uma posição na empresa familiar sem passar pelos processos adequados, é bem provável que o futuro dos negócios e a perenidade de tudo o que foi criado durante anos seja comprometido. São muitos os fatores que podem impactar negativamente nesse processo de sucessão,  mas alguns deles são mais comuns que outros e por esse motivo estão listados abaixo:

1 – Escolha orientada apenas pelo parentesco, quando há desconhecimento das competências do familiar ou mesmo a falta de qualificação para assumir uma posição dentro da empresa;

2 – Escolha de  posição de nível hierárquico acima da capacidade do sucessor, que já entra, por exemplo, como coordenador  ou supervisor sem ter a qualificação para tanto;

3 – Ausência de mecanismos objetivos de avaliação de desempenho;

4 – Entrada do familiar sem que haja real necessidade de contratação, como quando a instituição abre uma vaga apenas para atender aos interesses do filho do dono, por exemplo, que precisa de uma colocação mas não possui experiência.

O que motiva esses erros?

Isso tudo acontece porque há um conflito claro de interesses familiares e empresariais nesses contextos. Basicamente é o filho do dono que está precisando trabalhar e simplesmente encontram um lugar na empresa e quando a empresa ainda não se atentou para o que estamos chamando aqui de ameaça, ela acaba achando natural esse ingresso de familiares, fato agravado ainda mais quando há duas famílias proprietárias. Se o filho do sócio está na empresa, o outro sócio também se acha no direito de levar o filho dele para dentro da corporação. E assim acontece com um filho, com outro mais adiante, sobrinhos, sobrinhas… até que a empresa acaba virando um reduto para os familiares onde os quesitos de competência e a estratégia empresarial são deixados de lado. Essa atitude complica a vida da empresa e deixa um recado para os funcionários de que o critério que predomina é o laço familiar e não a competência técnica.  

Ainda assim, nem tudo está perdido. Nos últimos quatro anos as empresas estão se preparando mais para receber os novos executivos. As novas gerações estão mais preocupadas do que as gerações anteriores e estão buscando desenvolver as competências que a empresa, e o possível cargo, necessita.

Dessa forma, o produto final é uma mescla da experiência dos fundadores com o arrojo, inovação e, de certa maneira, a impetuosidade da nova geração. O segredo está justamente no equilíbrio e na complementaridade dessas competências e características.  

O importante é saber que um processo de sucessão dentro de uma empresa familiar nunca termina, seja esse processo entre familiares ou envolvendo não familiares. De um jeito ou de outro, para o bem de todos, isso precisa acontecer.  A nossa proposta é que aconteça da melhor maneira possível. Expertise e ferramentas temos de sobra, se precisar, pode contar com a gente.

por GoNext  

A GoNext Family Business foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 100 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

PROCESSO DE SUCESSÃO DEVE SER INTERMITENTE E COM DESAFIOS

Quando o assunto é transição na empresa familiar a melhor maneira para saber se o novo líder está de fato preparado para assumir a presidência é criar desafios para este candidato antes que ele assuma todo o processo. É preciso investir tempo no preparo dessa nova liderança, mas geralmente neste momento surge um grande problema: a empresa precisa de um novo presidente e não pode parar as suas atividades enquanto o novo postulante ao cargo se integra ao cotidiano da companhia.

O QUE FAZER ENTÃO?

A opção por um processo híbrido pode ser a solução. No Brasil, várias empresas adotaram esta prática de sucessão enquanto não há uma definição de quem será o novo presidente. Tive o privilégio de poder acompanhar várias delas neste modelo. Durante esse processo temos um cenário composto por diretores familiares e diretores não familiares juntos e normalmente incumbimos um diretor que não é familiar, mas que está na empresa e possui os mesmos valores e desempenha seu papel de acordo com o que os acionistas demandam, para assumir esse papel. Ele então passa a ser o diretor geral ou o presidente CEO por um prazo determinado.

Até o final do prazo estabelecido, este diretor será o mentor do sucessor ou dos sucessores deste processo, assim como também pode tornar-se o representante do conselho de administração durante a vigência do processo sucessório.  

A adoção dessa prática não é rara já que é muito comum que haja um GAP de sucessão onde a geração seguinte não está pronta para assumir, mas a geração anterior já está pronta para sair. Avaliações internas de possíveis sucessores ou a busca por um profissional de fora são opções de direcionamento.  

Nesse meio tempo é importante planejar e realizar desafios constantemente. Chefiar uma unidade de negócio, desenvolver um projeto internacional ou mesmo uma área de inovação, são alguns exemplos dos desafios possíveis, que devem ser sempre tangíveis e mensuráveis.

Só assim o candidato poderá ser alçado ao comando ou até mesmo à presidência da empresa. Normalmente cada desafio dessa magnitude tem previsão de dois anos. Se ele participar de dois ou três projetos, o prazo total pode chegar perto dos sete anos. Por esse motivo, podemos dizer que um processo de sucessão, para dar certo, precisa ser constante. Quem ganha é o seu negócio.  

por GoNext 

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COMO A GOVERNANÇA CORPORATIVA FAVORECE O SUCESSO DA SUA EMPRESA?  

A governança corporativa está no DNA das empresas desde o início de suas atividades, ela se inicia quando o contrato social é feito. No entanto, a maioria precisa, ao longo dos anos, desenvolver as boas práticas desta governança e os instrumentos desenhados durante todo o processo de implantação. Tal fato acontece por um simples motivo: a Governança precisa ser constantemente fortalecida para que a empresa se mantenha ativa e produtiva.

Dentre as práticas fundamentais da Governança, a Reunião de Conselho de Administração é uma das mais importantes. No início elas acontecem mensalmente e  geralmente passam a ser bimestrais ou semestrais. Na minha opinião, esse é um ponto que merece atenção, pois quando um conselho não se reúne com a frequência mínima necessária, que no meu entendimento é mensal, é sinal de que algo não anda bem. Seja nas relações societárias ou nas relações familiares, é importante verificar se a frequência combinada de funcionamento dos órgãos está sendo exercida e em caso negativo, descobrir os porquês do mal – funcionamento.

QUALIDADE DO DEBATE

Outro ponto importante a se destacar é a qualidade das deliberações resultantes destas reuniões. Elas estão atendendo os preceitos que foram desenhados nos instrumentos da governança? Se for constatado que uma ata de reunião está muito superficial, que os assuntos estão sendo tratados de maneira rasa e poucas decisões estão sendo tomadas, temos outro indicativo de que o processo de governança não está sendo bem conduzido ou que está em processo de fadiga. Ao acompanhar inúmeros processos de Implementação de Governança ao longo da minha carreira, pude perceber que muitas vezes as empresas não identificam quando há algo errado e detectam o problema apenas quando recebem más notícias: resultados insatisfatórios e baixo desempenho. Quando não identificam a origem do problema, olhando apenas para suas consequências, a tomada de decisão, que pode ser crucial para o sucesso do negócio, será, certamente, muito prejudicada. Neste contexto, portanto, valorizar a  Governança Corporativa é atitude crucial para as empresas e significa muito mais do que implementá-la. Portanto, fique atento ao que acontece ao seu redor, tome as decisões necessárias e colha bons resultados. Até mais!

por GoNext

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