Posts Taged preparacao-sucedido

A inovação e sua potencialidade em diferentes aspectos é tema do Fórum de CEOs de agosto

Compreender a inovação similar ao espectro de um prisma, a partir do entendimento de  aplicabilidade em setores e situações múltiplas para a governança das empresas pautou a edição de agosto do  Fórum de CEOs, evento inédito realizado pela GoNext em Curitiba (PR). Com tema “Inovação como vetor de crescimento empresarial”, o convidado da edição, Fernando Vianna, presidente a Lactec, esmiuçou o assunto com CEOs e empresários de diferentes segmentos, que compartilharam suas vivências e desafios.

Em um formato exclusivo da GoNext, o Fórum de CEOs reforça a jornada de conhecimento, conexões e a análise de novos modelos de gestão para proporcionar um intercâmbio de expertises entre seus participantes de diferentes setores e trajetórias profissionais. Em sua terceira participação, o CEO da Landis+Gyr, Marcelo Machado, reforça o legado após participar desses modelos de imersões,  realizadas com grupos profissionais ecléticos. “É interessante o palestrante que vem para canalizar inúmeros aspectos do tema e, junto com os demais participantes, isso se torna uma experiência muito rica pois, às vezes, o que está sendo enfrentado por uma empresa pode ser modulado para outra, mesmo que em segmentos distintos”, ressalta.

Além disso, o participante ressalta a amplitude das discussões e intercâmbio de conteúdo, como nesta edição onde a inovação foi elencada em sob diferentes patamares e aspectos. “É notório que inovação está além do desenvolvimento de produto e de pesquisa. Observamos como você pode trabalhá-la em um desafio novo a ou mesmo em um processo para ajustar uma necessidade específica”, destaca Marcelo.

Com mais de 30 anos de mercado, o palestrante Fernando Vianna fez um panorama sobre a temática no Brasil e no Exterior, apresentando cases e tendências, e foi enfático em sua análise geral sobre a temática.“As empresas grandes que não investirem em inovação irão diminuir e as pequenas que investirem vão crescer”, ressalta. Ele citou como exemplo uma empresa chinesa de pequeno porte que, em 30 anos, já começou a competir com gigantes como IBM.  “As empresas que não investirem em inovação não terão um caminho muito longo pela frente. Pequenas empresas que investiram em inovação,em pouquíssimo tempo, já estão competindo no mercado global”, reforçou.

A globalização de setores é um dos elementos, revelados por Fernando Vianna, que pode ser considerado uma tendência mundial. “Os setores hoje em dia estão todos se conversando, ninguém faz mais nada isolado. Até mesmo as empresas concorrentes estão se unindo para desenvolver novos produtos e, assim, se tornarem mais competitivas em determinados projetos”, afirmou.

Outro ponto levantado pelo palestrante é a oportunidade de investimento, a partir da inovação, que está fértil no território brasileiro  através de ferramentas como a Lei da Informática e a Embreapii (Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial), por exemplo. “Tenho uma visão otimista e precisamos acreditar que o ambiente para inovação no Brasil está propício. Contudo, é necessário a convicção de a gente precisa fazer junto para fazer mais e quem quer fazer sozinho, não vai conseguir”, destacou.

O GoNext CEO, que realiza encontros mensais, oferece um espaço inédito, com incentivo ao intercâmbio de ideias, experiências e a promoção de conexões através de temas relevantes ligados à Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho do CEO e sua futura atuação em Conselhos.  Entre em contato com a GoNext e conheça nossa programação.

Governança corporativa é um desafio para sobrevivência de empresas familiares

O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada

Engana-se quem pensa no ditado “Pai rico, filho nobre e neto pobre” apenas como  crença popular. Grande parte dos empresários brasileiros encontram essa realidade que é comprovada pelas estatísticas: menos de 5%  das empresas familiares continuam a existir após a quarta geração. Um dos principais desafios é a governança familiar.

Ao considerar o contexto nacional com 85% das empresas sendo de grupos familiares, conforme pesquisa de PwC Brasil, é possível sugerir como o tema é urgente e vital não apenas para a sobrevivência dessas corporações, no sentido de manter os interesses de seus fundadores, mas por que elas englobam todo um ecossistema que envolve empregos diretos e indiretos, fornecedores e o setor econômico em geral.

A governança familiar é um tema desafiador por envolver diversos aspectos que vão além das questões administrativas, lógicas e exatas. Há elementos emocionais e afetivos correlacionados e estruturados em uma mesma família. Todos esses pontos devem ser considerados, desde o gerenciamento até o processo sucessório. Esse é o principal caminho para a composição de um planejamento mais assertivo e de longevidade empresarial. Um estudo realizado pela PUC do Rio de Janeiro destaca que a marca, os produtos e conquistas de uma empresa familiar são riquezas intangíveis, de inestimável valor para os entes das famílias e comunidades onde surgiram. Isso é o que perpetua de geração em geração o orgulho pela empresa, além da crença da segurança, distinção, notoriedade e símbolo de união daquele sobrenome.

Todos esses valores entram em vulnerabilidade caso a governança familiar esteja fragilizada e delineada superficialmente. Um case conhecido é do Chocolates Garoto.  Fundada em 1929 ultrapassou diversas instabilidades econômicas brasileiras, mantendo a liderança de mercado até o final dos anos 90. O cenário mudou quando os sócios iniciaram uma visível disputa de poder que, resultou uma década depois, na venda da fábrica para o grupo Nestlé S.A.

Além do conflito de gerações, a resistência às novidades tecnológicas nos processos e produtos, controles e vendas, bem como questões comportamentais e de cultura, diante de novas configurações de cenários e contextos, repercutem diretamente nos resultados e na saúde da empresa a longo prazo.

O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada, como aponta o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, em seu livro “Empresa Familiar – Governança e os seus Desafios”. “Essa governança começa a ficar descomplicada na medida em que o empresário, proprietário da empresa adquire o entendimento claro de quão distintos são os papéis do controlador, do gestor e do membro familiar”, destaca ele na publicação.

Cada um dos papéis citados acima envolve um subsistema com suas dinâmicas próprias, contudo é necessário que esses três subsistemas estejam integrados por meio de regras e instrumentos. “O que necessariamente a empresa precisa pode não ser o que o familiar ou o sócio precisa naquele momento”, exemplifica o autor.

É essencial compreender a complexidade da composição da governança familiar e também  entender que ela é variável, de acordo com o modelo de cada empresa, seu histórico, entre outros pontos personalizados. A saúde e longevidade dessas corporações exige expertise na elaboração de um planejamento estratégico por especialistas.

Preparação do sucedido para a transição de sucessores

Quando o processo de transição de sucessores em empresa familiares é discutido, muito se fala sobre a preparação do sucessor, mas pouco em relação ao sucedido que deixará o cargo na organização. O processo de transição envolve muitas etapas que, se bem estruturadas, podem garantir uma mudança segura e ordenada.   

É evidente que a transição de sucessores sem planejamento pode comprometer a sobrevivência de empresas. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), apenas 27,6% das empresas têm plano de sucessão para cargos-chave. O estudo sobre Governança em Empresas Familiares de 2019 ainda apontou que quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração, o percentual é menor, de 19,6%. 

A transição por si só gera estresse dentro e fora da empresa, envolvendo muitas vezes fornecedores, clientes e parceiros. Com a nova cultura organizacional, deve ser tudo pensado e bem estruturado, para que o nível de estresse ainda que existente, seja o menor possível. É o que explica Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão. “O processo sucessório em qualquer empresa, seja ela familiar ou não, é complexo e deverá atender a dinâmica da empresa e mercado, dos indivíduos envolvidos e respectivas expectativas”, completa. 

No início do processo sucessório, é comum um “compartilhamento” de tarefas entre sucedido e sucessor. Essa etapa pode ser aplicada mesmo que o sucedido ainda seja o principal executivo da empresa, e o sucessor, apenas um assessor. Na sequência, recomenda-se que o sucedido assuma uma posição fora da gestão, normalmente aceitando uma posição no conselho de administração da empresa, como presidente ou membro do conselho.

Segundo Valério, existem três aspectos fundamentais que devem ser considerados na preparação do sucedido, são eles:

Um recomeço – O sucedido, que na maioria das vezes é um empreendedor, deverá ser auxiliado a desenvolver novos “planos”, após a passagem do “bastão”. Esses novos empreendimentos vão desde projetos sociais e filantrópicos, até startups tecnológicas. O importante nesta situação, é observar que o empreendedor sempre será empreendedor e o processo sucessório terá maiores chances de ter bons resultados, quando há um novo desafio para o sucedido;

Nova cultura organizacional– O sucedido deverá entender rapidamente que seu sucessor terá estilo de gestão e perspectivas diferentes das suas, e portanto, deverá estar preparado para “enfrentar” o novo formato, que apesar de diferente do seu, levará a resultados iguais ou até mesmo melhores do que os já alcançados;

Seja um mentor – Estar disponível e disposto a desenvolver o seu substituto, de maneira que possibilite a ele ser um gestor melhor, faz do sucedido um verdadeiro mentor. A própria sucessão, muitas vezes, é o principal projeto do sucedido, neste caso, essa troca de experiências e informações torna o processo sucessório ainda mais consistente. 

De acordo com Valério, o comprometimento de todos os envolvidos é imprescindível para um resultado positivo. “É importante destacar que o processo sucessório não é ‘retilíneo’, ou seja, ele sofrerá as intempéries naturais de um processo de transição de poder e influência, portanto, todos os atores deverão estar comprometidos com o processo e, sobretudo, com os necessários ajustes”, afirma.  

Após a transição, o sucedido terá infinitas possibilidades, poderá além de assumir uma posição no conselho de administração; adotar funções específicas na organização como relações institucionais; presidir comitês específicos ligados ao conselho; dentre várias outras opções que se apresentarem para o futuro do executivo. Inclusive, ele poderá optar por iniciar uma nova empreitada, com novos objetivos e desafios para sua carreira.