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De geração para geração: quando é a hora de implantar a governança na empresa familiar?

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Por Eduardo Valério

Quanto mais cedo for a implantação da governança corporativa na empresa familiar, maiores são as chances de formar uma companhia estruturada e integrada, pronta para enfrentar os desafios do mercado. Entre as novas gerações de gestores a preocupação com a administração dos negócios tem se mostrado uma tendência. De acordo com pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC), divulgada em 2016, 83% dos novos líderes empresários brasileiros estão preocupados em administrar questões familiares, sendo que uma boa parcela se dedica a conhecer o mercado antes de assumir cargos de gestão. Segundo o levantamento, 73% dos brasileiros trabalharam em outras empresas antes de iniciar carreira na sua própria.

Este é um cenário bastante interessante e promissor para as gerações que estão iniciando sua vida profissional dentro da empresa da família. Isso porque a governança corporativa, quando formulada e aplicada de maneira profissional, traz diversos benefícios aos negócios em longo prazo, tanto em termos de organização financeira quanto social. Entretanto, entre os desafios deste processo, está o de analisar as necessidades da empresa e, a partir disso, avaliar se os herdeiros e sucessores têm competência e experiência suficientes para atendê-las.

Na minha atuação em mais de 180 projetos à frente da GoNext Governança & Sucessão, percebo que a iniciativa de aderir aos instrumentos de governança corporativa nas empresas parte, principalmente, dos gestores pertencentes às novas gerações. Mais de 60% dos nossos trabalhos foram iniciados a partir das demandas desse público. Geralmente, herdeiros que pertencem a essa geração possuem um pensamento mais voltado para a administração macro, envolvendo, muitas vezes, conselheiros externos, com experiências diferenciadas no mercado, que podem contribuir de maneira mais isenta nas tomadas de decisão e, inclusive, contribuir para definir quais são os maiores déficits da organização que precisam ser sanados. Diferentemente dos sócios fundadores, que na maioria dos casos mostram mais resistência à implantação da governança, seja no processo sucessório ou na reorganização das funções administrativas e objetivos da empresa.

Ainda de acordo com o estudo da PwC, os herdeiros demonstram cada vez mais vontade em se ambientar com a cultura organizacional e demandas da empresa, antes mesmo de assumir um cargo formal. Cerca de 90% dos brasileiros entrevistados afirmaram participar dos conselhos de administração para ouvir e entender como funcionam os processos internos e quais são as áreas de risco. Dessa forma, conseguem avaliar se estão aptos ou não a fazer efetivamente parte do quadro de gestores.

Essa prática é muito benéfica e, inclusive, um dos pontos que mais indicamos aos herdeiros no processo de governança: realizar uma autoavaliação sobre fazer ou não parte dos negócios da família. Em caso de resposta positiva, nossa recomendação é sempre levar em conta o panorama geral da empresa, com suas metas e métodos internos, bem como separar as relações de gestor das de membro da família. O timing da governança? Não há uma determinação a respeito. Os instrumentos que ela propõe vêm sempre agregar. Porém, quanto mais cedo, menores os riscos de enfretamento de crises ou impasses de ordem pessoal entre familiares.

 Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Empresa familiar com muitos herdeiros: como fica a sucessão?

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Por Eduardo Valério

Este é um desafio muito comum nas empresas familiares brasileiras. É importante observarmos a distinção entre ser membro da família e ser gestor da empresa. Para que um familiar possa exercer uma função na gestão da empresa ele deve estar apto e habilitado para suprir as demandas do cargo. Estar apto e habilitado pode-se entender como “possuir as competências requeridas para o exercício da função“. Normalmente, estas competências são identificadas por meio de testes e ferramentas utilizadas pela área de recursos humanos e também com auxílio externo de empresas especializadas. Com o auxílio da governança corporativa, essa determinação torna-se bem mais fácil. Mas como isso é possível?

Vencendo este desafio na empresa familiar

Ao se implantar esse processo na empresa familiar todos ganham, tanto sócios como familiares, pois terão uma visão melhor dos papéis e responsabilidades, para consigo mesmos como proprietários e para com a empresa. A companhia também ganha, pois estará “governada” com base na meritocracia, e contará com processo técnico na gestão e na sucessão. Para o mercado, a empresa demonstra preocupação com a qualidade da sua gestão (colocando os melhores profissionais nas funções-chave), clareza no processo sucessório e preocupação com o longo prazo.

Um dos instrumentos de governança corporativa mais utilizados em sucessões com muitos herdeiros é o Acordo de família/sócios. Nele são alocados os principais aspectos referentes à forma de gerir a empresa, de como se dará o ingresso de familiares, como serão as transações entre sócios, como será a separação das questões pessoais das empresariais, dentre vários outros aspectos. Geralmente, o surgimento de crises se dá quando não há conhecimento claro dos papéis e responsabilidades dos familiares e sócios com relação a empresa, algo que um processo de governança bem estruturado é capaz de evitar.

No que tange à administração de crises, a mesma se dá de diferentes formas e com diferentes instrumentos da governança corporativa. Na gestão da empresa, por exemplo, os familiares estão “regidos” pelas normas de gestão da empresa , instrumento que orienta como a empresa funcionará , definindo alçadas, descrição de cargos, fóruns de tomada de decisão, entre outros. Além disso, há o próprio conselho, que exerce o papel de mediar conflitos também. Há várias famílias que também implantam o Conselho de família com propósitos específicos para o desenvolvimento dos familiares que estão dentro e fora da gestão.

Nos 15 anos em que estou à frente da GoNext Governança & Sucessão, trabalhei diretamente com famílias empresárias de vários portes e complexidade. Houve projetos com mais de 60 herdeiros e projetos com apenas um e, até mesmo, sem herdeiros. Cada projeto traz características próprias, mas os fundamentos implementados são basicamente os mesmos: separação e harmonização das questões familiares, societárias e gestão, com base em instrumentos de governança corporativa cuidadosamente desenhados e implementados. Sempre com muita disciplina e controlados com eficiência por órgãos da governança estruturados de forma profissional, a fim de atender todo o processo.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.