Posts on May 2018

Boa comunicação entre sócios é fator-chave para empresas familiares

Estabelecer um acordo entre os sócios colabora para que haja mais transparência e assertividade nos papeis de cada um, evitando conflitos

 

A governança corporativa age de forma estratégica nas empresas familiares, profissionalizando processos, documentos e, principalmente, definindo regras claras para atuação interna. Além disso, ela oferece oportunidades fundamentais não só para o desenvolvimento do negócio como também para o relacionamento entre os sócios familiares, que muitas vezes é prejudicado pela falta de comunicação.

De acordo com o diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, Eduardo Valério, quando a comunicação entre os membros da família proprietária começa a dar sinais de falha, é preciso agir. “Geralmente, o problema nas relações interpessoais se dá pela falta de instrumentos que retiram as decisões da esfera pessoal e opinativa e regulamentam normas de atuação. E para isso as boas práticas de governança corporativa são fundamentais”, avalia Valério.

Um dos principais instrumentos adotados para solucionar este problema, de acordo com o especialista, é o Acordo de Sócios. É um documento que age para orientar e informar os dirigentes da empresa familiar, como uma espécie de guia consultivo, para que todos tenham ciência não só das tomadas de decisão como, também, das regras implantadas para conduzi-las. “Com este acordo societário, além das informações circularem de forma correta e acessível a todos os envolvidos, é possível prevenir conflitos entre aqueles sócios que fazem parte do dia a dia do negócio e aqueles que talvez não sejam tão presentes”, orienta.  Nos mais de 100 projetos de governança corporativa já desenvolvidos pela GoNext, cerca de 90% demandaram a implantação do Acordo de Sócios.

Além disso, um dos pontos que mais geram embates entre os sócios é o quesito “resultado”. De acordo com Valério, uma das ações mais assertivas é estabelecer reuniões periódicas ou mesmo elaborar relatórios estatísticos para divulgar o retorno obtido. Este, segundo ele, é um instrumento importante que ajudará os sócios, inclusive, a analisarem a eficácia dos processos implantados.

Alta tecnologia é tema de palestra no CONNECT Presidentes de Conselhos

No último dia 17/05 os integrantes do CONNECT Presidentes de Conselhos assistiram a uma palestra sobre tecnologia aplicada ao mundo empresarial. O palestrante convidado foi Cláudio Gonçalves, Diretor Executivo e Líder Regional de Advisory da EY, especialista em Inovação, Tecnologia, Liderança e Gerenciamento de Risco.

Durante o encontro, promovido na sede da GoNext, em Curitiba, os Presidentes conheceram as tendências tecnológicas em diversos setores e puderam trocar ideias, experiências e dúvidas sobre o uso da inteligência artificial nas empresas que administram.

Além de todo o conhecimento e interação, a reunião gerou diversos insights para a criação de novos produtos nas empresas familiares e de como as próximas gerações  poderão diversificar os negócios da família.

O próximo encontro CONNECT acontece no dia 14/06.

O que a empresa familiar deve considerar antes de partir para processos de fusão e aquisição?

Por Eduardo Valério

 

Processos de fusões, aquisições ou vendas são questões relativamente novas para as empresas familiares brasileiras. O próprio mercado nacional é submetido a estes movimentos, de maneira mais enfática, nos últimos dez anos. Frente a este cenário, identificamos vários fatores que “estimulam” o processo, como por exemplo: a necessidade de diminuir o nível de endividamento; a demanda por um crescimento mais acelerado da empresa; a falta de sucessão; dificuldades operacionais, entre outros.

Em 2017, o número de fusões e aquisições no Brasil cresceu 3,6%, movimentando cerca de R$ 138,4 bilhões em transações, de acordo com dados divulgados recentemente pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima). Nas empresas familiares, ambos os processos têm sido verificados com bastante frequência e equivalência. Além da própria dinâmica dos setores empresariais, notamos que a maior incidência de fusões e aquisições acontece a partir das segundas e terceiras gerações de sucessores, nas quais há coincidências entre as dinâmicas de mercado e familiar. Além deste fator, é importante lembrar que aqueles relativos ao ambiente de negócio, de finanças e de produção também podem ser considerados influenciadores das operações de fusão, aquisição ou venda.

Mesmo não tendo uma estatística finalizada sobre estes movimentos, estimamos que dos mais de 100 projetos em que estive à frente pela GoNext, entre 15% e 25% das empresas familiares passaram por algum destes procedimentos. O que chama a atenção é que nos últimos cinco anos o número vem crescendo, seja nos movimentos de venda, de aquisição ou de fusão. Inclusive de companhias brasileiras que adquirem empresas fora do país.

E quais são as motivações que levam uma empresa familiar a optar por estas estratégias?  São várias: falta de alternativa para um processo sucessório; busca por capital; diminuição de endividamento; substituição de dívida; entre outros. Por isso, recomendamos aos proprietários das empresas familiares que conheçam a fundo como funcionam as metodologias de fusões e aquisição, de forma que estas possibilidades sejam eventualmente incorporadas às suas estratégias empresariais, evitando desgastes desnecessários e garantindo que todos os envolvidos na tomada de decisão estejam cientes das vantagens e/ou desafios.

Na hora de determinar qual é o caminho a ser seguido, cabe ao Conselho de Administração avaliar todos os cenários possíveis para o crescimento saudável da empresa. E cabe ao Conselho de Sócios/Acionistas aprovar determinada alternativa. Uma vez definidas estas instâncias da governança, podem ser considerados como “sinais” para iniciar um processo destes: dificuldade de crescimento orgânico da organização; fadiga das estruturas de capital da empresa; obsolescência tecnológica; aceleração do crescimento; e oportunidade de consolidação de mercado. Normalmente, estes fatores aparecem nas revisões dos planejamentos estratégicos, documentos nos quais são avaliados os riscos, oportunidades e ameaças para o negócio.

Muitas vezes, nas operações de fusões e aquisições, há grande preocupação dos membros da família com o futuro dentro da empresa. O que costumamos orientar é que os familiares possam, primeiramente, preparar-se para serem bons “donos de empresa”, ou seja, entender qual é o papel de um sócio, como ele deve constituir a governança da empresa, e, em algumas situações, saberem como atuar como gestores. Quando há um processo de fusão, aquisição ou venda, dependendo do acordo de sócios a ser formatado, geralmente os familiares deixam a gestão e passam a compor o Conselho de Administração da nova empresa. Por isso, é imprescindível que tenham conhecimento do novo modelo de atuação que irão fazer parte após a finalização dessas operações.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Em Portugal, ações de empresas familiares dão o melhor retorno

(Bloomberg) – Henrique Almeida — Com a colaboração de Sofia Horta e Costa e Paul Jarvis – UOL Economia

Quando se trata de apostar na frágil recuperação de Portugal, os laços familiares são fundamentais.

Uma olhada no índice de referência PSI 20, que está tendo seu melhor ano em relação ao Stoxx Europe 600 desde 2007, revela que seis das sete companhias com melhor desempenho são parcialmente controladas por um fundador ou por herdeiros. A principal ganhadora, a Mota-Engil, cujo presidente António Mota é filho do fundador da construtora, de 71 anos, mais do que dobrou em valor desde o encerramento de dezembro.

“À medida que o risco de investir em Portugal foi diminuindo, as companhias familiares pequenas se tornaram ímãs para investidores”, disse Paulo Monteiro, gerente do fundo Invest Iberia, que administra cerca de 35 milhões de euros (US$ 41 milhões) em ações e títulos em Portugal e na Espanha. “As empresas familiares oferecem uma vantagem: geralmente elas têm uma orientação de negócios de longo prazo.”

Um aumento do turismo e das exportações e uma reativação do setor da construção estão impulsionando a recuperação econômica de Portugal e fortalecendo as ações de empresas como a produtora de celulose Altri, cujo presidente e fundador Paulo Fernandes detém uma participação de 12 por cento. Também receberam impulso The Navigator Company e sua empresa controladora, Semapa-Sociedade de Investimento Gestão, que pertence majoritariamente à família Queiroz Pereira.

Mudança de dono

As três ações subiram mais de 30 por cento desde o início do ano. A Corticeira Amorim, que pertence majoritariamente à família Amorim, e a varejista Sonae, controlada pela família Azevedo, também superaram o desempenho do índice de 18 membros, que subiu 16 por cento.

Um valor médio de 92,5 milhões de euros em ações mudou de dono diariamente no PSI 20 neste ano, cerca de 9 por cento a mais do que a média diária em 2016, de acordo com dados compilados pela Bloomberg.

O Banco de Portugal elevou no dia 15 de dezembro sua projeção para o crescimento econômico do país em 2017 para 2,6 por cento, a taxa mais acelerada em 17 anos. As agências de classificação também estão adotando uma visão cada vez mais positiva. Em 15 de dezembro, a Fitch Ratings seguiu o exemplo da S&P Global Ratings ao retirar de Portugal o status de grau especulativo pela primeira vez desde 2011.

Embora o Moody’s Investors Service tenha mantido a classificação de dívida junk para a nação ibérica desde que o país solicitou um resgate de 78 bilhões de euros em 2011, agora passou a ter uma perspectiva positiva para o país. Portugal finalizou seu programa de resgate em 2014.

As empresas familiares representam 50 por cento do PIB de Portugal, cerca de 60 por cento dos empregos e entre 70 por cento e 80 por cento de todas as empresas, de acordo com o site da Associação Portuguesa das Empresas Familiares. Cerca de metade das empresas do PSI 20 tem um fundador ou uma família como acionista principal, de acordo com dados compilados pela Bloomberg.

“À medida que os investidores olham mais atentamente para Portugal, eles estão encontrando algumas oportunidades de investimento em pequenas e médias empresas no índice PSI 20”, disse João Queiroz, trader da GoBulling, unidade do Banco Carregosa em Lisboa. “Muitas dessas empresas são familiares, o que mostra que há um compromisso dos fundadores da empresa no negócio e é um bom ponto de venda para os investidores.”

Acionista e membro do Conselho do Frigorífico Bizinelli conta como a governança consolidou os negócios da família

Uma empresa familiar com mais de 80 anos de atuação no mercado local, que mantém a qualidade e a competitividade ao longo de mais de três gerações. Assim é possível descrever o Frigorífico Bizinelli, empresa criada e gerida pela família Bisinelli. Ela tem sua raiz italiana, mas foi em Curitiba, na década de 1940, que ganhou espaço para saltar de ideia a negócio próspero e duradouro.

O passar dos anos e a entrada de novas gerações fez com que os sócios e membros da família começassem a se preocupar com o processo sucessório e demais questões intrínsecas à administração, como estratégias de atuação, expansão, aquisições, entre outras. Com isso, a governança corporativa foi a solução encontrada para profissionalizar o negócio, que começou com seis herdeiros como membros de 2ª geração e hoje, já na 3ª, tem um quadro societários com 17 integrantes.

Diante deste cenário desafiador, o acionista e atual membro do Conselho de Administração do frigorífico, Valcinei Bisinelli, compartilhou com os participantes do CONNECT a história de sucesso que o negócio da família vem trilhando. Entre os instrumentos de governança já implantados na empresa, Bisinelli destaca o Acordo de Sócios como um dos mais importantes para o desenvolvimento do frigorífico e para a separação das relações pessoais e profissionais. “Como há diferentes grupos familiares envolvidos, a criação deste acordo, no ano 2000, foi essencial. Por meio de uma definição clara e conjunta do que deveria entrar ou não no documento, conseguimos estabelecer processos que facilitam a tomada de decisão e evitam conflitos, prejudiciais tanto para a evolução da empresa como também para  o dia a dia familiar. É o nosso manual”, revela o empresário.

Desde a profissionalização da empresa o faturamento aumentou em mais de 10 vezes e o negócio foi consolidado. Atualmente, o Frigorífico Bizinelli é referência no mercado alimentício, com forte atuação em Curitiba e Região Metropolitana, tanto no atacado como no varejo. Um case e tanto para demonstrar como a governança corporativa faz a diferença para a evolução das empresas familiares.