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Governança corporativa é um desafio para sobrevivência de empresas familiares

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O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada

Engana-se quem pensa no ditado “Pai rico, filho nobre e neto pobre” apenas como  crença popular. Grande parte dos empresários brasileiros encontram essa realidade que é comprovada pelas estatísticas: menos de 5%  das empresas familiares continuam a existir após a quarta geração. Um dos principais desafios é a governança familiar.

Ao considerar o contexto nacional com 85% das empresas sendo de grupos familiares, conforme pesquisa de PwC Brasil, é possível sugerir como o tema é urgente e vital não apenas para a sobrevivência dessas corporações, no sentido de manter os interesses de seus fundadores, mas por que elas englobam todo um ecossistema que envolve empregos diretos e indiretos, fornecedores e o setor econômico em geral.

A governança familiar é um tema desafiador por envolver diversos aspectos que vão além das questões administrativas, lógicas e exatas. Há elementos emocionais e afetivos correlacionados e estruturados em uma mesma família. Todos esses pontos devem ser considerados, desde o gerenciamento até o processo sucessório. Esse é o principal caminho para a composição de um planejamento mais assertivo e de longevidade empresarial. Um estudo realizado pela PUC do Rio de Janeiro destaca que a marca, os produtos e conquistas de uma empresa familiar são riquezas intangíveis, de inestimável valor para os entes das famílias e comunidades onde surgiram. Isso é o que perpetua de geração em geração o orgulho pela empresa, além da crença da segurança, distinção, notoriedade e símbolo de união daquele sobrenome.

Todos esses valores entram em vulnerabilidade caso a governança familiar esteja fragilizada e delineada superficialmente. Um case conhecido é do Chocolates Garoto.  Fundada em 1929 ultrapassou diversas instabilidades econômicas brasileiras, mantendo a liderança de mercado até o final dos anos 90. O cenário mudou quando os sócios iniciaram uma visível disputa de poder que, resultou uma década depois, na venda da fábrica para o grupo Nestlé S.A.

Além do conflito de gerações, a resistência às novidades tecnológicas nos processos e produtos, controles e vendas, bem como questões comportamentais e de cultura, diante de novas configurações de cenários e contextos, repercutem diretamente nos resultados e na saúde da empresa a longo prazo.

O bom desenvolvimento de todos os negócios da companhia e a harmonia de todas as relações pessoais e profissionais são decorrentes de uma governança corporativa produtiva e bem planejada, como aponta o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, em seu livro “Empresa Familiar – Governança e os seus Desafios”. “Essa governança começa a ficar descomplicada na medida em que o empresário, proprietário da empresa adquire o entendimento claro de quão distintos são os papéis do controlador, do gestor e do membro familiar”, destaca ele na publicação.

Cada um dos papéis citados acima envolve um subsistema com suas dinâmicas próprias, contudo é necessário que esses três subsistemas estejam integrados por meio de regras e instrumentos. “O que necessariamente a empresa precisa pode não ser o que o familiar ou o sócio precisa naquele momento”, exemplifica o autor.

É essencial compreender a complexidade da composição da governança familiar e também  entender que ela é variável, de acordo com o modelo de cada empresa, seu histórico, entre outros pontos personalizados. A saúde e longevidade dessas corporações exige expertise na elaboração de um planejamento estratégico por especialistas.

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