O ponto crítico da terceira geração no desafio das empresas familiares

A relevância econômica das empresas familiares no Brasil é indiscutível. Os negócios familiares respondem por cerca de 65% do PIB e 75% da força de trabalho nacional. Mesmo diante dessa expressividade de mercado, por que muitas empresas familiares não passam da terceira geração?

Dos conflitos que se apresentam, equilibrar razão e emoção a favor da continuidade do negócio nem sempre é uma tarefa simples. O DNA empreendedor e a vontade de influenciar as decisões de negócio da empresa podem estar presentes no sucessor, mas ainda assim custar a sobrevida da empresa. 

De modo amplo, esses negócios não conseguem alcançar a terceira geração pela falta de uma gestão eficiente e de processos consolidados. Estruturas sem as quais se torna impossível construir um processo sucessório seguro e estratégico.

Sucessão e suas interrogações

A sucessão gera os maiores pontos de interrogação dentro das empresas familiares e essas dúvidas vão desde a melhor maneira de dar início ao processo de sucessão até as

estratégias para escolher e preparar adequadamente o futuro líder.

A elaboração de um planejamento de sucessão é o instrumento que vai assegurar que as decisões em relação à continuidade da empresa estejam sempre com o desempenho da organização como prioridade.

E isso, por si só, é de vital importância para os negócios familiares. Os atritos entre sócios e membros da família resultam em cenários como a venda precoce, perda da relevância econômica, podendo chegar à falência da empresa.

Não é raro encontrarmos a mentalidade do simplismo na gestão empresarial familiar. A vontade de “manter tudo entre familiares” ou de guiar as decisões de negócio exclusivamente pela voz do primogênito depois do falecimento do/da “cabeça” da família são algumas das questões comportamentais e culturais que enfraquecem a construção de um processo sucessório profissional.

A profissionalização das empresas familiares

Ao trazermos o termo “profissional” não queremos dizer que falta profissionalismo dos agentes envolvidos nessas empresas familiares que não passam da terceira geração.

Essa profissionalização para a qual direcionamos é o que podemos definir como um conjunto de processos que vai demandar trabalho analítico aliado a um planejamento estratégico robusto, contando ainda com disciplina para a sua efetiva implementação.

Sem essa estrutura, os negócios ficam frágeis ao menor atrito ou desentendimento nas relações familiares e societárias. 

Essa profissionalização significa, na prática, o aprimoramento do sistema de gestão e governança da empresa. E para que isso ocorra é preciso, em um primeiro momento, uma liderança sensível à Governança Corporativa. 

Erroneamente, muitos acreditam que é na chegada dos conflitos geracionais ou na hora da sucessão que a Governança Corporativa se faz necessária.

Desde quando a empresa familiar é criada, a Governança Corporativa deve ser uma preocupação. Quando as melhores estratégias de gestão tornam-se regras nos primeiros passos de mercado de uma empresa, mais atenção e cuidado serão dispensados desde o início do negócio para um futuro sustentável e para a perenização da organização.

Boas práticas de planejamento sucessório

O planejamento de sucessão na direção da empresa deve ser conduzido pelo Conselho de Administração, quando já em funcionamento, e, na sua ausência, pelos sócios na Assembleia/Reunião de Sócios. Estruturas de gestão que são fruto de um projeto completo de governança.

Para um planejamento sucessório salutar, recomenda-se, por exemplo, utilizar um programa anual de avaliação de desempenho dos administradores do alto escalão, familiares ou não.

Instrumentos assim impedem que a emoção, e até preferências pessoais, deem o tom do processo sucessório.

No caso de empresas familiares, quando se tem governança de alto padrão, a gestão terá de seguir regras estabelecidas para a candidatura, admissão, permanência e abrangência de atuação dos membros das famílias dos sócios, entrada e saída de administradores.

Com regras objetivas, transparentes e focadas na manutenção da organização, herdeiros, sucessores de ações e/ou quotas, cônjuges e companheiros só irão assumir cargos de administração na empresa quando devidamente qualificados.

O caminho da Governança Corporativa e do planejamento estratégico da sucessão nas empresas familiares é o que irá separar os negócios com longevidade dos demais que não passam da terceira geração. 

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