Empresa familiar

As vantagens de atuar no mercado de empresas familiares

mercado de empresas familiares

O Brasil é um país de DNA empreendedor. Em 2020, durante uma crise sem precedentes, mais de 620 mil micro e pequenas empresas foram abertas (Sebrae). O arranjo familiar é fértil neste campo, tornando o ambiente de negócios brasileiro dominado pelas famílias empreendedoras. Conheça aqui as vantagens de atuar no mercado de empresas familiares.

 

Em um mercado que ressignifica as vantagens competitivas de forma cada vez mais dinâmica, algumas características da família empresária impulsionam esses negócios.

 

Podemos destacar alguns diferenciais importantes:

 

  • Decisões de negócios mais ágeis em situações de emergência (como a pandemia, por exemplo);
  • Estrutura administrativa, geralmente, mais enxuta;
  • Linhas de crédito específicas para famílias empresárias;
  • Maior sensação de confiança mútua nas relações de trabalho;
  • Conexão virtuosa com os empresários e arranjos produtivos locais, conferindo credibilidade e relevância à empresa;
  • Visão de longo prazo, com maior afinidade ao conceito de legado empresarial.

 

Relevância econômica e projeções otimistas

Basta analisar brevemente o mercado à sua volta e verá a marca de famílias empresárias em todos os segmentos e em diversos portes de negócios. Afinal, 90% das empresas nacionais tem perfil familiar (IBGE).

 

Tamanha amplitude traz também muita expressão econômica: 65% do PIB e 75% dos trabalhadores no país são fruto do empreendedorismo familiar (IBGE).

 

Essa robustez se apresenta como boa blindagem aos momentos de crise. O que também entra em consonância com reações mais ágeis às situações de emergência que mencionamos acima.

 

A Pesquisa Global de Empresas Familiares 2021, realizada pela PwC com 282 empresas familiares nacionais, mostrou também melhor capacidade de resposta à COVID-19.

 

Os negócios familiares brasileiros deram mais apoio a funcionários, fornecedores e à comunidade local do que a média global.

 

Mesmo diante de tamanha instabilidade, as metas de crescimento seguem otimistas: 78% das empresas esperam crescimento em 2021 e 85% em 2022.

 

Desafios e oportunidades estratégicas para consultoria

O sistema familiar apresenta muitas vantagens, mas alguns desafios se impõem de forma decisiva nesses negócios. Compreenda abaixo os principais desafios que barram a longevidade das marcas familiares:

 

  • Decisões que podem mostrar falta de equilíbrio entre o emocional e o racional;
  • Excesso de centralização e visão única para tomadas de decisão;
  • Relacionamentos se sobrepondo à preparação técnica;
  • Sucessão entre gerações não planejada e com alto risco de fragilidade no processo.

 

Apesar de todo o potencial, essas fragilidades podem tornar inviável a projeção de crescimento sustentável a longo prazo.

 

Assim, negócios especializados em auxiliar uma estrutura profissional de gestão nessas organizações possuem um amplo mercado de atuação.

 

Novos negócios com retorno garantido

A Governança Corporativa ganha cada vez mais relevância nos debates sobre longevidade empresarial. Ela está entre os principais investimentos estratégicos realizados por esses negócios atualmente.

 

Nada pode ser mais saudável para um negócio familiar do que ter sócios, gestão e familiares em sintonia. E é este o objetivo da Governança Corporativa.

 

A GoNext Governança & Sucessão é referência na área há mais de uma década e soma mais de 180 projetos de governança executados em empresas familiares nacionais e internacionais.

 

Lançamos, recentemente, um modelo de negócio inédito de Franquia, colocando nossa expertise, metodologia, processos e consultores a favor da alta demanda do mercado por consultorias na área.

 

Você pode se tornar um franqueado, tornando-se um parceiro para negociações comerciais e vendas das soluções personalizadas criadas pela GoNext.

 

Aproveite com inteligência as oportunidades do mercado e integre este seleto segmento de atuação com a credibilidade da marca GoNext Governança & Sucessão.

 

O ponto crítico da terceira geração no desafio das empresas familiares

terceira geração nas empresas familiares

A relevância econômica das empresas familiares no Brasil é indiscutível. Os negócios familiares respondem por cerca de 65% do PIB e 75% da força de trabalho nacional. Mesmo diante dessa expressividade de mercado, por que muitas empresas familiares não passam da terceira geração?

 

Dos conflitos que se apresentam, equilibrar razão e emoção a favor da continuidade do negócio nem sempre é uma tarefa simples. O DNA empreendedor e a vontade de influenciar as decisões de negócio da empresa podem estar presentes no sucessor, mas ainda assim custar a sobrevida da empresa. 

 

De modo amplo, esses negócios não conseguem alcançar a terceira geração pela falta de uma gestão eficiente e de processos consolidados. Estruturas sem as quais se torna impossível construir um processo sucessório seguro e estratégico.

 

Sucessão e suas interrogações

A sucessão gera os maiores pontos de interrogação dentro das empresas familiares e essas dúvidas vão desde a melhor maneira de dar início ao processo de sucessão até as

estratégias para escolher e preparar adequadamente o futuro líder.

 

A elaboração de um planejamento de sucessão é o instrumento que vai assegurar que as decisões em relação à continuidade da empresa estejam sempre com o desempenho da organização como prioridade.

 

E isso, por si só, é de vital importância para os negócios familiares. Os atritos entre sócios e membros da família resultam em cenários como a venda precoce, perda da relevância econômica, podendo chegar à falência da empresa.

 

Não é raro encontrarmos a mentalidade do simplismo na gestão empresarial familiar. A vontade de “manter tudo entre familiares” ou de guiar as decisões de negócio exclusivamente pela voz do primogênito depois do falecimento do/da “cabeça” da família são algumas das questões comportamentais e culturais que enfraquecem a construção de um processo sucessório profissional.

A profissionalização das empresas familiares

Ao trazermos o termo “profissional” não queremos dizer que falta profissionalismo dos agentes envolvidos nessas empresas familiares que não passam da terceira geração.

 

Essa profissionalização para a qual direcionamos é o que podemos definir como um conjunto de processos que vai demandar trabalho analítico aliado a um planejamento estratégico robusto, contando ainda com disciplina para a sua efetiva implementação.

 

Sem essa estrutura, os negócios ficam frágeis ao menor atrito ou desentendimento nas relações familiares e societárias. 

 

Essa profissionalização significa, na prática, o aprimoramento do sistema de gestão e governança da empresa. E para que isso ocorra é preciso, em um primeiro momento, uma liderança sensível à Governança Corporativa. 

 

Erroneamente, muitos acreditam que é na chegada dos conflitos geracionais ou na hora da sucessão que a Governança Corporativa se faz necessária.

 

Desde quando a empresa familiar é criada, a Governança Corporativa deve ser uma preocupação. Quando as melhores estratégias de gestão tornam-se regras nos primeiros passos de mercado de uma empresa, mais atenção e cuidado serão dispensados desde o início do negócio para um futuro sustentável e para a perenização da organização.

 

Boas práticas de planejamento sucessório

O planejamento de sucessão na direção da empresa deve ser conduzido pelo Conselho de Administração, quando já em funcionamento, e, na sua ausência, pelos sócios na Assembleia/Reunião de Sócios. Estruturas de gestão que são fruto de um projeto completo de governança.

 

Para um planejamento sucessório salutar, recomenda-se, por exemplo, utilizar um programa anual de avaliação de desempenho dos administradores do alto escalão, familiares ou não.

 

Instrumentos assim impedem que a emoção, e até preferências pessoais, deem o tom do processo sucessório.

 

No caso de empresas familiares, quando se tem governança de alto padrão, a gestão terá de seguir regras estabelecidas para a candidatura, admissão, permanência e abrangência de atuação dos membros das famílias dos sócios, entrada e saída de administradores.

 

Com regras objetivas, transparentes e focadas na manutenção da organização, herdeiros, sucessores de ações e/ou quotas, cônjuges e companheiros só irão assumir cargos de administração na empresa quando devidamente qualificados.

 

O caminho da Governança Corporativa e do planejamento estratégico da sucessão nas empresas familiares é o que irá separar os negócios com longevidade dos demais que não passam da terceira geração. 

 

Consultoria Personalizada em Governança Corporativa

A GoNext já desenvolveu mais de 180 projetos personalizados de governança, implementando em empresas do Brasil e dos EUA as melhores práticas de governança, de sucessão e de administração de relações societárias.

As sucessões no Grupo Boticário: governança e planejamento referenciais

sucessões no Grupo Boticário

Março de 2021 marca uma nova fase para a gestão do Grupo Boticário. A partir deste mês, Artur Grynbaum deixa a posição de CEO, após mais de uma década à frente da gestão executiva, e se torna vice-presidente do Conselho de Administração. A decisão havia sido anunciada em dezembro de 2020, no mesmo momento em que a companhia celebrava faturamento e parcerias ímpares, mostrando que o planejamento sucessório pautado pelas melhores práticas de governança corporativa gera credibilidade, segurança e resultados.

 

O sucessor de Grynbaum na posição de CEO é Fernando Modé, que atua há mais de 20 anos na companhia.

 

O Grupo Boticário é uma empresa familiar de sucesso, que investe em estruturas organizacionais responsáveis pela manutenção de anos de credibilidade junto a seus franqueados, parceiros e subsidiárias.

 

Depois de muito trabalho, a sucessão perpetua sua credibilidade

O Boticário foi fundado há 44 anos pelo empresário Miguel Krigsner, quando o negócio ainda era uma farmácia de manipulação localizada em Curitiba.

 

Em 2008, a companhia contava com 3 mil lojas no Brasil e investimentos massivos na expansão de seu modelo de negócio para além do segmento da beleza. Naquele mesmo ano, Grynbaum assumiu a presidência da marca O Boticário, e depois do Grupo Boticário, em 2010.

 

Em depoimento publicado na Época Negócios em 2014, o fundador da empresa explica a relevância do planejamento sucessório nos resultados positivos do processo, que demorou 8 anos. “Em um país com sobressaltos econômicos, é preciso se adaptar rapidamente às grandes mudanças. E, no caso de uma empresa de cunho familiar como a nossa, a convivência familiar equilibrada é a chave para a continuidade”, explicou.

 

A relação de segurança com os franqueados foi decisiva para um processo sucessório gradativo e profissional. Segundo Krigsner, a companhia precisava nutrir uma relação de confiança nessa transição, pois os franqueados não podiam perder a segurança de que a marca estava se fortalecendo e não sendo vendida para gestores pouco alinhados com a entrega da empresa.

 

“Era preciso passar tranquilidade para que eles continuassem investindo na companhia. Por isso o processo demorou anos”, argumentou o fundador e atual presidente do Conselho de Administração do Grupo Boticário.

 

A escolha do sucessor

Artur Grynbaum começou a trabalhar no Boticário como office boy a convite do Miguel Krigsner. Depois tornou-se assessor, integrou diferentes áreas da companhia e assumiu a presidência. A transição para CEO demorou anos para acontecer, mas resultou em ganhos estratégicos para que o Grupo Boticário se tornasse o que é hoje,

 

Grynbaum foi o líder do processo de transição do O Boticário em Grupo Boticário, em 2010, expandindo negócios com diferentes marcas para novos perfis de consumidores no segmento de beleza.

 

Em depoimento no LinkedIn, Artur Grynbaum comenta a visão da companhia sobre a nova sucessão. “Como eu gosto de brincar, aqui no Grupo Boticário, a gente mexe sim no time que está ganhando e, para seguir construindo o nosso futuro todos os dias, pensar na minha sucessão era essencial para o sucesso do nosso negócio”, pontuou.

 

O novo CEO, Fernando Modé, passou a integrar a companhia em 1999 na área jurídica. Anos depois, em 2004, tornou-se CFO, assumindo voz na direção financeira do negócio. O cargo de CFO já havia sido ocupado por Grynbaum.

 

A trajetória técnica dos sucessores no Grupo Boticário mostra a profunda maturidade de suas estruturas de governança. Segundo Eduardo J. Valério, diretor-presidente da GoNext, “a presidência executiva deve ser formada por critérios absolutamente técnicos. Alguns autores, como Ram Charan, observam que o processo sucessório demora 15 anos para ser realizado, outros falam em 5 anos, mas, na minha experiência, o prazo médio para a efetivação desse processo é de 7 anos. Deve-se considerar que o processo de

sucessão é um ato contínuo”.

 

A GoNext Governança & Sucessão realizou mais de 180 projetos de implantação das melhores práticas de governança corporativa e sucessão. Cada projeto traz características próprias, mas os fundamentos implementados são basicamente os mesmos: separação e harmonização das questões familiares, societárias e gestão, com base em instrumentos de governança corporativa cuidadosamente desenhados e implementados.

 

A disciplina e a eficiência das estruturas organizacionais que avaliarão esse processo sucessório dependem da qualidade dos parâmetros de governança aplicados.

 

Se a sua empresa precisa investir em perenidade, preservação de patrimônio e expansão de negócios, é hora de iniciar um plano sucessório. Conte com a GoNext para atravessar este desafio com segurança e credibilidade. Acesse e conheça nossa consultoria.

 

Como separar o pessoal do profissional na empresa familiar?

Como separar o pessoal do profissional na empresa familiar

Quando se trata de empresas familiares, não é incomum encontrarmos situações nas quais os lados pessoal e profissional se misturam, interferindo diretamente na administração dos negócios. A implantação de instrumentos de governança corporativa é uma das ações mais importantes para resolver possíveis impactos gerados por esta confusão. Para que esse processo aconteça de forma saudável, é preciso organização e comprometimento por parte dos sócios, fundadores, membros da diretoria e familiares. E, além disso, a aplicação profissionalizada das boas práticas de governança no ambiente organizacional.

O primeiro passo é saber diferenciar o patrimônio pessoal e o da empresa, formalizando regras claras quanto a utilização de bens e serviços. Desta forma, potenciais conflitos provenientes da falta de acordo entre os membros da diretoria são evitados, coordenando as relações de forma direta e transparente.

É preciso, também, desenvolver um planejamento estratégico conjunto, que tenha a contribuição de sócios, sucessores e demais membros da administração da empresa familiar, a fim de que todos possam ter uma parcela de envolvimento na elaboração deste material.  Paralelamente, é importante ter uma assessoria jurídica especializada para acompanhar questões fiscais, tributárias, societárias e patrimoniais da empresa, de uma forma mais técnica e isenta.

No que diz respeito à parte financeira, o recomendado é não usar dinheiro do caixa da empresa para despesas pessoais. Cada membro da família deve ter um cargo e salário estipulados de forma contratual e de acordo com as boas práticas de governança corporativa.

Além disso, deve-se avaliar se os familiares ocupam cargos condizentes com suas respectivas competências profissionais. Aperfeiçoamentos, treinamentos e atualizações devem ser constantemente incentivados entre todos os funcionários, independentemente se membros  da família administradora ou não. Em casos de promoção ou recrutamento, o indicado é levar em consideração os méritos de cada um e excluir as relações familiares nestas situações.

Por isso, para ter sucesso à frente dos negócios, separar a relação pessoal e familiar da profissional é imprescindível. O quanto antes se dá início à profissionalização da empresa familiar, menores são os conflitos internos e maiores são as oportunidades de construir uma empresa comprometida com as boas práticas de governança e preparada para conquistar seu espaço no mercado.

Ampliando negócios na área de Governança

Se você chegou até aqui, é porque se interessa pelas dinâmicas que equilibram o ambiente organizacional. Ao perceber o valor da Governança Corporativa e do Planejamento Sucessório para os negócios familiares, empresas passam a buscar metodologias personalizadas para projetar e executar as melhores práticas.

Essa é a maior expertise da GoNext e você pode aproveitá-la para se tornar o parceiro ideal para essas famílias empresárias, aprendendo do zero a estruturar, implantar e acompanhar um processo de governança corporativa comprovado em mais de 180 projetos.

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Conflitos entre sócios: como podem impactar nos negócios?

Conflitos entre sócios

Por GoNext

Conciliar tarefas de trabalho com as relações sociais não é tarefa fácil. Ainda mais quando envolve membros da mesma família. Muitas empresas familiares, além de focar nas questões administrativas, precisam trabalhar de forma incisiva na resolução de conflitos, que muitas vezes se tornam recorrentes não só no processo sucessório, mas também no dia a dia de trabalho. Na pesquisa Next Gen- Grandes expectativas, realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC) com empresários de 69 países, em 2019, 21% dos participantes do Brasil, pertencentes a novas gerações, apontaram a governança/regras da empresa familiar como principal área na qual lhes falta experiência.

De acordo com Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, a observação é válida, uma vez que a governança corporativa é elemento central para impedir que os relacionamentos pessoais e profissionais se misturem, causando prejuízos nos dois âmbitos. “Existem conflitos internos nas empresas familiares que, muitas vezes, envolvem os subsistemas familiar, societário e de gestão, comprometendo a visão estratégica do negócio e as tomadas de decisão em conjunto. Entretanto, esses conflitos podem ser detectados e evitados com bastante eficácia se realizado um bom trabalho de governança corporativa”, comenta Valério.

Nos mais de 180 projetos que já atendeu à frente da GoNext, o especialista participou da resolução de muitos conflitos familiares e, dentre os mais comuns, elenca: quando um herdeiro assume um cargo sem estar preparado para ele, afetando os negócios; quando lucro é dividido sem planejamento, muitas vezes tendo uma saída de caixa maior do que a entrada; e, ainda, quando a empresa opta por fornecedores que são parte da família, podendo acarretar no pagamento de valores acima dos praticados no mercado e, em alguns casos, numa entrega com menos rigor de qualidade no produto ou serviço fornecido.

Apesar de serem danosos para a saúde financeira e, dependendo da estrutura administrativa, até para o relacionamento entre membros da família, tais conflitos podem ser resolvidos com disposição e, principalmente, com o auxílio de alguns instrumentos de governança corporativa. O mais utilizado nesses casos, segundo Valério, é o acordo de sócios. “O documento se presta justamente para colocar no papel quais são os principais pontos que os sócios definirão e quais os instrumentos e as regras em três níveis: para a gestão da empresa, para a gestão da relação entre os sócios, para a relação dos sócios para com a empresa e dos sócios para com os familiares”.

Dessa forma, de acordo com o especialista, ao seguirem regras claras, estabelecidas por um conselho maior, torna-se mais fácil lidar com as divergências internas e saber que não é a opinião do outro que vale, mas sim, um estatuto elaborado de forma a gerir todas as ações, metas e resultados em benefício da empresa familiar.

Sócios-fundadores e novas gerações: quando essa relação se torna um desafio?

Por Eduardo Valério

 

A implantação da governança corporativa na empresa familiar nem sempre é fácil e revela-se desafiadora na medida em que as gerações vão passando e, com elas, surgem novas visões e maneiras de administrar. Isso se torna ainda mais evidente quando se verifica a presença do sócio-fundador, cujos propósitos e valores estão enraizados ao próprio DNA da empresa familiar e, por isso, o que é “novidade” muitas vezes não tem espaço na administração. Sendo assim, a inclusão de instrumentos de governança, tais como: definição do perfil de competências para os cargos-chave na empresa e redação do acordo de família (onde são estabelecidos os critérios para a sucessão e o plano de desenvolvimento do fundador antes, durante e principalmente pós-passagem do bastão), é essencial, principalmente no que se refere à transição societária. Afinal, é a partir deste processo que a empresa familiar adquire a solidez necessária para garantir a continuidade dos empreendimentos.

À frente da GoNext Governança & Sucessão, foram raras as ocasiões em que o próprio sócio-fundador deu início a um processo de transição. Geralmente, verificamos que os projetos de governança têm seu início atrelado a agentes financeiros ou mesmo à iniciativa das novas gerações.

De acordo com a pesquisa “Retratos de Família”, divulgada em 2021, elaborada pela KPMG com o apoio do ACI Institute e do Board Leadership Center, dos 200 representantes de empresas familiares brasileiras entrevistados, apenas 24% relataram otimismo na possibilidade de transferir a gestão para a geração seguinte e um quinto admitiu a possibilidade de captar um profissional de mercado.

Adiar um processo que, cedo ou tarde será inevitável, é uma ação contraproducente quando se fala em empresa familiar. Quanto antes ele for iniciado, menores serão os prejuízos administrativos, econômicos, financeiros e nas relações familiares enfrentados na ausência do sócio-fundador.  O plano de sucessão deverá estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa. Para otimizar este processo e maximizar as chances de uma transição positiva é importante seguir alguns passos.

Um deles é a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento, objetivos, desafios e oportunidades. Com estes dados é possível distinguir as competências estratégicas que a companhia necessitará para atender a sua ascensão. Além disso, é importante avaliar a situação de cada membro e fazer uma análise individual de cada potencial sucessor, que deve ser liderada pelo conselho de administração da empresa. É necessário um entendimento claro do perfil do novo líder para evitar problemas futuros. A avaliação para a escolha deve ser criteriosa e imparcial.

É preciso entender o que é planejado para o futuro da empresa e as expectativas quanto às necessidades de liquidez (distribuição dos lucros), quanto ao patrimônio e ao legado. Esses fatores são decisivos para a montagem do processo sucessório, que é algo contínuo. Preparar o sucessor sempre será um desafio. Requer tempo, muito treinamento, paciência e projetos plausíveis. Por isso, quando há uma consciência coletiva sobre a importância da implementação de instrumentos para facilitar a transição, melhor para garantir a constante evolução dos negócios e das pessoas, mesmo com a ação do tempo e as mudanças inerentes a ele.

Com a preocupação de elevar o padrão do mercado e formar novos consultores, a GoNext Governança & Sucessão criou o Curso de Consultor em Governança Corporativa em Empresas Familiares.

O curso é dividido em 6 módulos, desenvolvidos para formar profissionais na ciência que é a implantação de um processo de governança corporativa em empresas familiares.

Sim, quero saber mais sobre o curso GoNext.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Como escolher o sucessor na gestão da empresa familiar?

Como-escolher-o-sucessor-na-gestão-da-empresa-familiar

Por GoNext

As empresas familiares são uma importante parcela no mercado financeiro brasileiro. Estudos recentes apontam que esse nicho no Brasil cresceu mais do que a média mundial. É o que revela levantamento da PricewaterhouseCoopers (PwC), publicado no final de 2015. Na época, 79% das empresas familiares brasileiras cresceram no período de 12 meses avaliado e 76% delas esperavam franco crescimento nos cinco anos seguintes. A médica global desses aspectos de estudo era de 65% e 85%, respectivamente. Apesar dos altos índices verificados no estudo, um tópico pode ser motivo de preocupação: apenas 11%  das empresas familiares possuem um processo sucessório bem estruturado.

De acordo com Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, o processo de sucessão é essencial para a boa desenvoltura dos negócios. E a escolha do sucessor é uma das fases mais importantes dessa transição. “Para que o processo sucessório aconteça de maneira exitosa, recomendamos que sejam adotados os seguintes instrumentos e respectivos órgãos: preparação das famílias envolvidas por meio do acordo de família e sócios, prevendo as regras do processo sucessório; preparação do sucedido para que este seja agente e patrocinador do processo; envolvimento do Conselho de Administração como órgão mediador e aferidor; além do desenho do formato de avaliação do desempenho do sucessor”, orienta Valério.

 

Mas como escolher um gestor quando há vários herdeiros disputando o mesmo cargo? O especialista acredita que as competências para o bom desempenho da função na empresa deverão obedecer às descrições formuladas em acordo e a determinação sobre quem deve ser o novo gestor advém das características exigidas pelo cargo. Além disso, segundo Valério, a formulação de um planejamento estratégico pode ser determinante para elencar quais as competências demandadas para chefiar a maioria das funções da empresa. “Em nossos projetos identificamos várias situações muito específicas, já que cada empresa/família tem a sua própria dinâmica. Contudo, podemos afirmar que, dentre os mais de 180 projetos atendidos pela GoNext, a maioria das empresas teve seu sucessor oriundo dos herdeiros (cerca de 65%) . Nos demais casos foram outros familiares não herdeiros (cerca de 15%) e no restante, a função foi exercida por profissional não pertencente à família”, afirma Valério.

Quando a opção para a sucessão é feita visando um executivo de mercado não pertencente à família para assumir a função, dentro das atribuições também é alocado o projeto da sucessão, segundo Valério. “Muitas vezes há um ‘gap’ entre as gerações quando os herdeiros ainda são muito jovens para o processo sucessório. Dessa maneira, a opção é o ingresso de um profissional externo, o que também pode contribuir muito no processo de sucessão, dando aos herdeiros o tempo necessário para avaliarem suas competências e metas profissionais, sem comprometer o rendimento da empresa nesse período”, comenta o especialista.

Consultoria para empresa familiar especializada: por que contratar?

consultoria

O Brasil é um país de empreendedores. São cerca de 4,5 milhões de empresas nacionais, de acordo com os últimos dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 2017. Além disso, as famílias estão extremamente ligadas aos negócios. Segundo o órgão, aproximadamente 90% das empresas são familiares.

Para ser caracterizado como familiar, o negócio deve ter:

  • Sua origem vinculada à família;
  • Familiares como membros da gestão; ou
  • Propriedade exercida por uma ou mais famílias.

Um dos desafios enfrentados por essa categoria de empresários é a valorização das relações sociais afetivas em detrimento dos vínculos corporativos. Isso impacta as decisões organizacionais. A relação próxima entre propriedade e controle também é outra questão que influencia a administração do empreendimento.

As dificuldades de lidar com questões ligadas diretamente ao negócio, mas que podem afetar os vínculos familiares e pessoais, acabam prejudicando o desenvolvimento da empresa e sua competitividade no mercado. Assim, inclusive sua perenidade é colocada em risco. Ninguém inicia um projeto para ter uma vida considerada curta. A intenção é que todo esforço, dedicação e tempo sejam compensados com sucesso, crescimento e sustentabilidade ao longo dos anos.

Sucessão familiar: desafio deve ser superado para garantir a longevidade da empresa

O pensamento a longo prazo também envolve a sucessão para os herdeiros. Nem sempre quem será sucedido prepara o caminho que deve ser trilhado pelos futuros administradores. Conseguir manter a saúde da empresa e dar continuidade ao trabalho desenvolvido exige mais que vontade. Exige um planejamento eficiente, detalhado e personalizado.

Segundo dados do IBGE e do Sebrae, 70% das empresas familiares não sobrevivem à sucessão do fundador. Apenas 5% são capazes de se manter até a terceira geração. A ausência de profissionalização na administração e os conflitos internos são apenas alguns dos fatores que favorecem o fracasso empresarial. Esses conflitos são gerados, principalmente, por:

  • Interesses divergentes entre os familiares;
  • Inexistência da governança corporativa;
  • Falta de planejamento na sucessão;
  • Resistência às inovações e às mudanças exigidas pelo mercado.

Ainda é necessário levar em consideração eventuais disputas por dinheiro ou poder e a ausência de uma definição exata do cargo e da função que cada um possui dentro da empresa.

Neste cenário, a consultoria em empresas familiares se torna fundamental. Com a ajuda de especialistas, a família é levada a refletir sobre vários aspectos importantes de gestão. Como resultado, todos reconhecem a necessidade e a urgência da implantação de uma governança corporativa alinhada aos valores organizacionais e aos objetivos da empresa.

Empresas familiares: vantagens obtidas ao contratar uma consultoria

A consultoria é essencial para a saúde de uma empresa familiar. Ela é capaz de revelar suas fraquezas, seus pontos fortes, seu posicionamento no mercado e como está sua marca perante os concorrentes. Também é capaz de identificar quais são as oportunidades que podem ser exploradas para aumentar sua competitividade.

A visão de profissionais que não fazem parte da família assegura mais confiabilidade e segurança nas soluções propostas. Afinal, os laços afetivos ou questões emocionais não irão influenciar o diagnóstico nem a análise do panorama atual. Além disso, a experiência dos consultores é um diferencial que agrega valor ao processo e aos resultados.

A aceitação de todo o processo por cada membro familiar que faz parte da empresa é facilitada quando as estratégias apresentadas são orientadas e definidas por uma pessoa de fora. Essa pessoa irá analisar a situação de maneira isenta e com critérios claros e objetivos.

Consultoria ajuda a estruturar e a consolidar a governança corporativa

Uma das ferramentas mais importantes quando se fala em consultoria para empresas familiares é a governança corporativa. Ela diz respeito às regras, aos processos e às práticas da organização. Estrategicamente, a governança visa apontar as direções que devem ser seguidas para atingir as metas desejadas.

A governança corporativa deve ser considerada como um processo primordial para o desenvolvimento da companhia, por meio do qual é possível promover harmonia nas relações profissionais e pessoais. Assim, ela evita desgastes pelas demandas e conflitos relacionados ao negócio.

Quando o proprietário compreende que cada pessoa tem sua função e seu papel dentro da organização, a governança corporativa passa a ser um processo descomplicado e que naturalmente se enquadra nas suas expectativas. Portanto, é possível aumentar o potencial dos resultados que serão gerados com a sua implementação, quando se entende que as figuras do controlador, do gestor e do membro familiar são extremamente distintas.

A governança corporativa permite a criação de um sistema com ferramentas que possibilitam acompanhar tudo o que é feito a distância. Com isso, o gestor ganha tempo e tem a segurança de estar sempre ciente de todos os processos e da prestação de contas.

Como funciona a consultoria?

Para chegar a este resultado, a customização do projeto é fundamental. Todas as características únicas da empresa devem fazer parte da elaboração do plano. Suas necessidades e objetivos também vão orientar o caminho a ser seguido. Em todas as etapas, é de suma importância o alinhamento com a cultura organizacional.

A implementação da governança corporativa constitui uma base sólida para as empresas familiares e disponibiliza instrumentos e indicadores que promovem o fortalecimento do negócio e a mensuração efetiva dos resultados, além de garantir a manutenção da fonte geradora de recursos da família.

É interessante observar que algumas empresas possuem um grau de governança corporativa. Entretanto, a ausência de um projeto estruturado dificulta que suas ações sejam eficientes e, inclusive, prejudica a compreensão desta ferramenta vital. Dessa forma, a consultoria é capaz de verificar a estrutura existente e construir o nível adequado de governança.

Outra vantagem da consultoria neste contexto é a abertura de um espaço para que o gestor ou proprietário possa atuar em questões mais estratégicas e utilizar todo seu conhecimento e experiência para orientar a melhor maneira de executar as diversas ações de gestão necessárias ao bom desenvolvimento da empresa. Promover crescimento sustentável e assegurar a perenidade da empresa são os principais propósitos da consultoria.

4 passos para o sucesso de uma empresa familiar

Garantir o desenvolvimento saudável e sustentável de uma empresa familiar é apostar no futuro e, consequentemente, movimentar a cadeia econômica do país. Até 2016, de acordo com pesquisa apresentada pelo ENEF (Encontro Nacional de Empresas Familiares), 40% do PIB brasileiro era gerado por empresas de composição familiar.

Esse protagonismo impacta diretamente na vida de trabalhadores, investidores, fornecedores, nas tendências de mercado e demais ciclos e ramos econômicos. Portanto, cuidar da estrutura da empresa familiar e adotar processos que tornem a sua gestão sólida são essenciais para o desenvolvimento de muitas outras famílias.

Existem quatro passos que podem auxiliar no caminho do sucesso de uma empresa familiar:

1) Compreender o que é uma empresa familiar

É preciso entender e assumir que se está gerindo um modelo de negócio com características particulares em relação às empresas não familiares. Ser membro de uma família e, ao mesmo tempo,seu gestor e sócio requer habilidades que vão além das questões executivas. O familiar deve, primeiramente, entender que sócio, gestor e familiar são papéis distintos, e a todo instante esses papéis poderão se sobrepor e comprometer a qualidade das decisões e das ações.

2) Separar os papéis exercidos em casa e na empresa

Família, gestão e societário: cada subsistema tem as suas características particulares, mas estas estão integradas para uma finalidade única, conforme foi discutido no primeiro capítulo. É preciso definir claramente o que se espera da empresa e qual é a visão da família para a empresa, para a sociedade (os sócios) e para a própria família.

3) Conservar um modelo organizacional consistente

A falta de um modelo organizacional pode ser o fator que leva muitas empresas a fecharem as portas — principalmente pela ausência do planejamento estratégico e de clara definição dos papéis dos familiares na gestão (ou fora dela).

4) Prestar atenção aos aspectos jurídicos

Todo o processo da governança corporativa da empresa familiar deve levar em consideração aspectos jurídicos, tributários e patrimoniais, e estes devem ser acompanhados por profissionais habilitados e com experiência nas áreas.

Boa comunicação entre sócios é fator-chave para empresas familiares

Estabelecer um acordo entre os sócios colabora para que haja mais transparência e assertividade nos papeis de cada um, evitando conflitos

 

A governança corporativa age de forma estratégica nas empresas familiares, profissionalizando processos, documentos e, principalmente, definindo regras claras para atuação interna. Além disso, ela oferece oportunidades fundamentais não só para o desenvolvimento do negócio como também para o relacionamento entre os sócios familiares, que muitas vezes é prejudicado pela falta de comunicação.

De acordo com o diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão, Eduardo Valério, quando a comunicação entre os membros da família proprietária começa a dar sinais de falha, é preciso agir. “Geralmente, o problema nas relações interpessoais se dá pela falta de instrumentos que retiram as decisões da esfera pessoal e opinativa e regulamentam normas de atuação. E para isso as boas práticas de governança corporativa são fundamentais”, avalia Valério.

Um dos principais instrumentos adotados para solucionar este problema, de acordo com o especialista, é o Acordo de Sócios. É um documento que age para orientar e informar os dirigentes da empresa familiar, como uma espécie de guia consultivo, para que todos tenham ciência não só das tomadas de decisão como, também, das regras implantadas para conduzi-las. “Com este acordo societário, além das informações circularem de forma correta e acessível a todos os envolvidos, é possível prevenir conflitos entre aqueles sócios que fazem parte do dia a dia do negócio e aqueles que talvez não sejam tão presentes”, orienta.  Nos mais de 180 projetos de governança corporativa já desenvolvidos pela GoNext, cerca de 90% demandaram a implantação do Acordo de Sócios.

Além disso, um dos pontos que mais geram embates entre os sócios é o quesito “resultado”. De acordo com Valério, uma das ações mais assertivas é estabelecer reuniões periódicas ou mesmo elaborar relatórios estatísticos para divulgar o retorno obtido. Este, segundo ele, é um instrumento importante que ajudará os sócios, inclusive, a analisarem a eficácia dos processos implantados.