por Ademar Cardoso*

Nas próximas duas décadas, algo em torno de US$84 trilhões mudarão de mãos, segundo o UBS Global Wealth Report 2025. O Brasil ocupa a terceira posição nesse movimento, com quase US$9 trilhões em transição. A maior parte desse volume é de empresa familiar de capital fechado. Fundadores que construíram negócios ao longo de décadas e agora precisam pensar no que vem depois. 

O ponto mais relevante não está no volume da transferência. Está no que raramente a acompanha. 

Estudos recentes apontam que os envolvidos nesse processo consideram o planejamento da transição patrimonial muito ou extremamente importante. No mesmo, a maior parte reconheceu que sua família não está preparada para receber essa herança. A consciência existe. A estrutura para dar conta dela, com frequência, não. 

O número de holdings familiares no Brasil cresceu de forma consistente. Já são mais de 117 mil estruturas registradas, segundo o Mapa de Empresas do Governo Federal. A maioria foi constituída para organizar patrimônio e reduzir o custo do processo sucessório. Holding resolve tributação, simplifica a transferência de cotas, diminui o impacto do inventário. Em um ambiente de Reforma Tributária que exige estruturas desenhadas com mais cuidado, isso continua sendo pertinente. 

O que esse movimento raramente resolveu foi a gestão. 

Holding organiza o patrimônio, mas não organiza o processo decisório. Não define quem decide quando o fundador não está disponível. Não formaliza critérios de sucessão. Não documenta as regras que todos precisam seguir. Esses são pontos distintos, e o mercado passou a tratá-los como tal. 

Nos últimos anos, instituições financeiras incluíram critérios de governança nas análises de crédito. Elas buscam respostas para perguntas que o balanço não responde: existe um Conselho de Administração que delibera sobre temas estratégicos? Há processo sucessório com critérios definidos? As normas de gestão estão documentadas? Quem responde pela empresa na ausência do fundador? 

Uma empresa cujo funcionamento depende de uma única pessoa, sem mecanismos formais de continuidade, carrega um risco que nenhum demonstrativo financeiro captura. Conselho independente, processo sucessório estruturado, regras documentadas sinalizam previsibilidade. Para quem aloca capital, previsibilidade reduz o custo do risco. O que antes se aplicava às companhias de capital aberto chegou às empresas familiares de médio porte que buscam crédito estruturado, parceiros estratégicos ou crescimento por aquisição. 

Muitas empresas só descobrem que estavam sendo avaliadas quando o financiamento chega com condições piores do que o esperado. Ou quando uma negociação que parecia avançar perde força sem explicação clara. 

Nos processos que conduzimos, esse padrão aparece com regularidade. Empresas bem geridas, com trajetórias sólidas, que chegam a uma rodada de crédito ou a uma negociação mais sofisticada e descobrem que a ausência de estrutura formal de governança pesa contra elas. O problema não é o negócio. É que o negócio não está legível para quem precisa decidir de fora. 

Organizar o patrimônio sem estruturar a empresa para operar quando o comando mudar resolve metade do problema e deixa a outra metade exatamente onde mais dói: na mesa de negociação. A pergunta que cada vez mais chega ao centro dessas conversas não é se a governança será necessária. É entender em que momento a ausência dela passou a custar mais do que o custo de construí-la. 

*Ademar Cardoso, diretor de Mercado da GoNext