Por Gilson Faust

De uma forma implícita, toda empresa familiar tem um processo de governança. O problema é que quase nenhuma delas consegue descrever essa estrutura.

Há regras sobre quem decide o que, só que nunca foram escritas. Há uma hierarquia real de autoridade que não aparece no organograma. Há acordos entre sócios firmados em conversas de anos atrás que ninguém mais se lembra exatamente como foram. Há um protocolo para resolver conflitos que consiste, basicamente, em aguardar que o fundador tome uma posição.

Essa é a governança real da maioria das empresas familiares. Estrutura que pode até funcionar no começo, mas que na primeira crise desaba.

O limite da governança informal costuma aparecer em situações muito específicas. A entrada de um novo sócio que não compartilha as regras implícitas, e que não tem como aprendê-las porque nunca foram explicadas. A saída de um filho da operação, que cria ambiguidade sobre o que continua sendo seu papel como sócio. A decisão de investimento que divide a família ao meio, sem nenhum fórum constituído para ser resolvida. O fundador que adoece e a empresa percebe que não existe processo decisório que funcione sem ele presente.

O que o diagnóstico de maturidade de governança faz, antes de qualquer conselho ou regimento, é tornar visível essa estrutura que já existe. As regras informais que permitiram que a empresa crescesse têm valor real, frequentemente mais do que qualquer modelo importado de governança. A questão é que o que não está escrito não pode ser transmitido, não pode ser revisado e não sobrevive à mudança de geração com a mesma integridade.

É um trabalho de leitura. Quem acompanha esse processo entra na empresa com perguntas que raramente são feitas internamente: como as decisões realmente acontecem, onde estão os pontos de atrito, quais papéis se sobrepõem sem que ninguém tenha nomeado isso. A resposta quase sempre revela algo que os próprios sócios não tinham articulado. Não porque estivesse oculto, mas porque o que funciona por décadas deixa de ser percebido como estrutura e passa a ser tratado simplesmente como o jeito que as coisas são.

Esse mapeamento é o que irá nortear o que vem depois, como a instalação de um Conselho de Administração, por exemplo. Ele formaliza o que o diagnóstico revelou e cria a estrutura para que funcione de forma independente do fundador. Implantá-lo antes é pular a etapa que dá sentido a tudo o que vem a seguir.

Gilson Faust, diretor e conselheiro Sênior da GoNext