Mais de 60 mil menores de idade aparecem hoje como sócios de empresas no Brasil. Em meio a esse cenário, um projeto de lei em discussão na Câmara dos Deputados pretende alterar as regras que permitem essa prática, reacendendo um debate relevante para o ambiente empresarial.

A inclusão de filhos e herdeiros no quadro societário é relativamente comum em empresas familiares. Em muitos casos, essa decisão está associada a estratégias legítimas de planejamento patrimonial ou sucessório. Ainda assim, quando realizada sem uma estrutura adequada, pode trazer implicações jurídicas e societárias que se tornam mais visíveis apenas com o passar do tempo.

A legislação brasileira admite que menores sejam titulares de participação societária, desde que devidamente representados por responsáveis legais. No entanto, a condição de sócio envolve direitos, responsabilidades e potenciais conflitos que nem sempre são plenamente considerados no momento da estruturação societária.

O debate legislativo em curso traz à tona justamente essa zona cinzenta. De um lado, existe o reconhecimento de que famílias empresárias buscam instrumentos para organizar a transferência patrimonial entre gerações. De outro, cresce a percepção de que a presença de menores como sócios exige mecanismos institucionais mais claros para evitar disputas e ambiguidades futuras.

O ponto central, no entanto, raramente é apenas jurídico. É de governança. Empresas familiares operam na interseção de três esferas distintas: família, propriedade e gestão. Quando essas dimensões não são claramente organizadas, decisões tomadas em um plano acabam gerando impactos inesperados em outro. A entrada de herdeiros no capital da empresa, especialmente em idades muito jovens, é um exemplo claro dessa sobreposição.

Em diversas situações, o que começa como uma decisão patrimonial pode se transformar, anos depois, em um desafio societário. À medida que os herdeiros atingem a maioridade e passam a exercer seus direitos como sócios, surgem questionamentos sobre participação nas decisões, critérios de remuneração, papéis na gestão e expectativas em relação ao futuro da empresa.

Sem regras previamente estabelecidas, essas discussões tendem a ocorrer em momentos de maior tensão, quando a empresa já enfrenta mudanças de liderança ou processos sucessórios.

Por essa razão, famílias empresárias que optam por incluir menores no quadro societário precisam ir além do ato jurídico formal. É fundamental estruturar instrumentos que organizem a relação entre família e empresa ao longo do tempo.

Entre esses instrumentos estão acordos de sócios, protocolos familiares e estruturas de governança capazes de estabelecer critérios claros para temas como participação societária, sucessão, distribuição de resultados e envolvimento dos herdeiros na gestão.

Esses mecanismos não eliminam divergências, mas criam um ambiente institucional mais previsível para lidar com elas.

O debate legislativo atual pode trazer ajustes importantes à forma como a legislação trata a presença de menores nas sociedades empresariais. Ainda assim, independentemente do resultado da discussão no Congresso, a questão essencial permanece a mesma: empresas familiares que desejam atravessar gerações precisam tratar governança como parte central de sua estratégia.

Pesquisas internacionais sobre longevidade de empresas familiares indicam que cerca de 30% chegam à segunda geração e menos de 5% alcançam a terceira. Embora existam múltiplos fatores envolvidos, a ausência de estruturas claras de governança costuma ser um dos principais elementos que dificultam essa transição.

Incluir herdeiros na estrutura societária pode ser um passo importante na preparação da próxima geração. Mas essa decisão precisa vir acompanhada de regras, processos e instâncias de decisão capazes de separar relações familiares de responsabilidades empresariais.

No fim das contas, preservar a continuidade de uma empresa familiar exige algo mais complexo do que simplesmente transmitir participações societárias. Exige construir instituições capazes de sustentar, ao longo do tempo, a convivência entre patrimônio, família e gestão.

por Gilson Faust, diretor da GoNext Governança & Sucessão.