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GoNext CEO aborda as tendências e os desafios da gestão de pessoas

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Na última quinta-feira, 22/10, o GoNext CEO recebeu Sonia Rossi, Gerente de Desenvolvimento Humano do grupo Gazin. Ela falou para os convidados sobre os desafios da sua função como gestora de pessoas da empresa, que conta com mais de 8 mil funcionários em todo o país.

Sonia iniciou o encontro falando sobre confiança, frisando a importância desse sentimento para a construção de relações sólidas no trabalho, principalmente quando se trata de uma área que envolve essencialmente pessoas, suas personalidades, seus interesses e suas percepções particulares. 

“No grupo Gazin priorizamos a simplicidade em tudo que fazemos, começando pela gentileza em dizer diariamente bom dia, boa tarde, por favor, obrigada. Essas ações fazem parte da cultura da empresa e são seguidas à risca por todos, do operacional ao presidente”, ressalta Sonia.

“Na Gazin, o exemplo começa de cima, porque aqui nós tratamos a empresa como uma causa capaz de fazer a diferença na vida das pessoas e não apenas como uma marca. O presidente, Sr. Mario Gazin, coloca em prática tudo que espera dos seus mais de 8 mil colaboradores. Se o próprio dono não trata bem, com educação e gentileza os seus funcionários, como é possível cobrar que um gerente ou um diretor ofereçam à sua equipe o tratamento necessário para que o time se mantenha unido, motivado e engajado?”, argumenta ela. 

De acordo com Sonia, a empresa tem o resultado como oxigênio. São os números e as metas que movem todos os processos da Gazin e, ao contrário da maioria, os funcionários não se incomodam com a cobrança, pelo contrário, sentem-se motivados a entregarem o melhor, porque encontram na empresa um ótimo ambiente de trabalho, altos investimentos em treinamento e desenvolvimento e valorização do capital humano.

A pandemia e o fechamento das lojas

Quando a pandemia começou e as lojas tiveram que ser fechadas, os desafios começaram a aparecer, afinal de onde viria o faturamento? Como as vendas seriam realizadas? Foram muitas perguntas para poucas respostas e o pior, tudo precisava acontecer muito rápido, as decisões de adequação para aquele novo cenário precisavam ser tomadas rapidamente.

A primeira ação foi manter os pagamentos dos fornecedores em dia, independente da continuidade das vendas. A Gazin se comprometeu a honrar seus compromissos com todos os parceiros. O segundo passo foi, mais uma vez, colocar o cliente em primeiro lugar, então novos métodos de compra e pagamento de carnês tiveram que ser implementados em tempo recorde.

Sonia compartilhou que os resultados dessas ações foram melhores que o esperado, as dificuldades e os esforços internos uniram ainda mais os colaboradores – eles entenderam os esforços da empresa para manter os empregos e os pagamentos de todos. Em algumas lojas o faturamento com as portas fechadas passou a ser maior do que em tempos normais.

“Tudo isso se deve ao trabalho duro de uma equipe que acredita na força do trabalho e que entende que a sua participação é fundamental para o sucesso da empresa como um todo. É um time que encaixa na cultura da empresa e projeta a longo prazo sua carreira na Gazin”, declara Sonia.

Para finalizar, Sonia completou: “Na Gazin estimulamos os colaboradores a chegarem todos os dias no trabalho para serem os melhores, que todos os dias devemos nos levantar para vencer. Outro ensinamento que colocamos em prática é o de que copiar o melhor não é feio ou errado, desde que não nos deixemos levar por modismos e que não esqueçamos a cultura, o DNA da empresa”.

“Na Gazin tudo é simples, pautado na eficácia de uma boa liderança. Acreditamos na sucessão do time da linha de frente, evidenciando sempre a importância da continuidade da qualidade e eficiência de um trabalho construído ao longo de tantos anos, nos valores, na confiança, na maximização do capital humano e no alcance dos resultados e das metas”, enfatiza.

No fim do encontro o fórum foi aberto para as perguntas dos participantes, que tiraram suas dúvidas e parabenizaram a convidada por suas ações e pelos resultados alcançados ao longo dos mais de 15 anos em que a Sonia trabalha na área de Recursos Humanos do grupo Gazin.  

Deseja fazer parte deste seleto grupo e participar de encontros como este? Acesse agora mesmo e saiba como: https://materiais.gonext.com.br/forumgonextceo   

SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: POR ONDE COMEÇAR A BUSCA?

O processo sucessório precisa ser feito paulatina e estruturadamente. Quando a empresa familiar realiza o mapeamento inicial dos futuros líderes familiares desde cedo ela já começa a fazer o processo de sucessão – e esse é apenas o primeiro passo de vários níveis e alinhamentos conceituais. De saída é preciso saber que no Brasil ainda não há  uma estatística precisa sobre o tempo em que as empresas, sobretudo as de médio porte, levam no processo sucessório. O que podemos perceber todavia, é que tais processos estão levando em média menos de sete anos para serem concluídos, com exceção de alguns casos pontuais em que a sucessão têm sido feita de maneira mais imediatista,  geralmente quando o sucedido, seja ele da primeira ou segunda geração, é incapacitado repentinamente, e por isso afastado do comando dos negócios, quer seja por motivos de doença, mudança de país ou até falecimento.

São inúmeros os desafios de quem é identificado como potencial líder familiar. Ao mesmo tempo em que precisam se familiarizar com as questões da gestão do dia a dia, das emergências que a empresa enfrenta ou eventualmente está enfrentando, também precisam transformar-se na própria figura do acionista na gestão. Ainda hoje atendo vários presidentes de empresas que acabaram de assumir o seu papel como presidente e também como principal acionista e este é sempre um grande desafio. Os executivos nesta posição precisam lidar com grandes dificuldades para definir melhor o contexto da sua diretoria, como constituir o conselho de administração e o seu próprio papel.


DESENVOLVENDO SOLUÇÕES PRÓPRIAS

A principal recomendação sobre sucessão é iniciar a busca dentro da empresa – ou seja, a gestão precisa conseguir desenvolver as suas soluções de sucessão independente da família. Ora, se eu tenho uma empresa que tem um diretor geral, um diretor comercial, um diretor financeiro e um diretor industrial, e se esses cargos hoje são ocupados por membros da família, é importante que os acionistas dessa empresa, que muitas vezes são os próprios diretores, pensem primeiro em resolver o processo sucessório sem contar com seus filhos, sobrinhos e netos. É preciso buscar os futuros líderes dentro da empresa e, em paralelo, avaliar os familiares. Mas, sobretudo, o mais importante é fazer com que a sucessão na gestão esteja garantida de maneiras variadas e não apenas contando com familiares. Com isso criamos maiores possibilidades para o sucesso da empresa.

por GoNext 

A GoNext Governança & Sucessão foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 180 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

INSUCESSO DA ENTRADA DE UM MEMBRO FAMILIAR: PORQUE ACONTECE E COMO EVITAR

Quando um sucessor assume uma posição na empresa familiar sem passar pelos processos adequados, é bem provável que o futuro dos negócios e a perenidade de tudo o que foi criado durante anos seja comprometido. São muitos os fatores que podem impactar negativamente nesse processo de sucessão,  mas alguns deles são mais comuns que outros e por esse motivo estão listados abaixo:

1 – Escolha orientada apenas pelo parentesco, quando há desconhecimento das competências do familiar ou mesmo a falta de qualificação para assumir uma posição dentro da empresa;

2 – Escolha de  posição de nível hierárquico acima da capacidade do sucessor, que já entra, por exemplo, como coordenador  ou supervisor sem ter a qualificação para tanto;

3 – Ausência de mecanismos objetivos de avaliação de desempenho;

4 – Entrada do familiar sem que haja real necessidade de contratação, como quando a instituição abre uma vaga apenas para atender aos interesses do filho do dono, por exemplo, que precisa de uma colocação mas não possui experiência.

O que motiva esses erros?

Isso tudo acontece porque há um conflito claro de interesses familiares e empresariais nesses contextos. Basicamente é o filho do dono que está precisando trabalhar e simplesmente encontram um lugar na empresa e quando a empresa ainda não se atentou para o que estamos chamando aqui de ameaça, ela acaba achando natural esse ingresso de familiares, fato agravado ainda mais quando há duas famílias proprietárias. Se o filho do sócio está na empresa, o outro sócio também se acha no direito de levar o filho dele para dentro da corporação. E assim acontece com um filho, com outro mais adiante, sobrinhos, sobrinhas… até que a empresa acaba virando um reduto para os familiares onde os quesitos de competência e a estratégia empresarial são deixados de lado. Essa atitude complica a vida da empresa e deixa um recado para os funcionários de que o critério que predomina é o laço familiar e não a competência técnica.  

Ainda assim, nem tudo está perdido. Nos últimos quatro anos as empresas estão se preparando mais para receber os novos executivos. As novas gerações estão mais preocupadas do que as gerações anteriores e estão buscando desenvolver as competências que a empresa, e o possível cargo, necessita.

Dessa forma, o produto final é uma mescla da experiência dos fundadores com o arrojo, inovação e, de certa maneira, a impetuosidade da nova geração. O segredo está justamente no equilíbrio e na complementaridade dessas competências e características.  

O importante é saber que um processo de sucessão dentro de uma empresa familiar nunca termina, seja esse processo entre familiares ou envolvendo não familiares. De um jeito ou de outro, para o bem de todos, isso precisa acontecer.  A nossa proposta é que aconteça da melhor maneira possível. Expertise e ferramentas temos de sobra, se precisar, pode contar com a gente.

por GoNext  

A GoNext Governança & Sucessão foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 180 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.

PROCESSO DE SUCESSÃO DEVE SER INTERMITENTE E COM DESAFIOS

Quando o assunto é transição na empresa familiar a melhor maneira para saber se o novo líder está de fato preparado para assumir a presidência é criar desafios para este candidato antes que ele assuma todo o processo. É preciso investir tempo no preparo dessa nova liderança, mas geralmente neste momento surge um grande problema: a empresa precisa de um novo presidente e não pode parar as suas atividades enquanto o novo postulante ao cargo se integra ao cotidiano da companhia.

O QUE FAZER ENTÃO?

A opção por um processo híbrido pode ser a solução. No Brasil, várias empresas adotaram esta prática de sucessão enquanto não há uma definição de quem será o novo presidente. Tive o privilégio de poder acompanhar várias delas neste modelo. Durante esse processo temos um cenário composto por diretores familiares e diretores não familiares juntos e normalmente incumbimos um diretor que não é familiar, mas que está na empresa e possui os mesmos valores e desempenha seu papel de acordo com o que os acionistas demandam, para assumir esse papel. Ele então passa a ser o diretor geral ou o presidente CEO por um prazo determinado.

Até o final do prazo estabelecido, este diretor será o mentor do sucessor ou dos sucessores deste processo, assim como também pode tornar-se o representante do conselho de administração durante a vigência do processo sucessório.  

A adoção dessa prática não é rara já que é muito comum que haja um GAP de sucessão onde a geração seguinte não está pronta para assumir, mas a geração anterior já está pronta para sair. Avaliações internas de possíveis sucessores ou a busca por um profissional de fora são opções de direcionamento.  

Nesse meio tempo é importante planejar e realizar desafios constantemente. Chefiar uma unidade de negócio, desenvolver um projeto internacional ou mesmo uma área de inovação, são alguns exemplos dos desafios possíveis, que devem ser sempre tangíveis e mensuráveis.

Só assim o candidato poderá ser alçado ao comando ou até mesmo à presidência da empresa. Normalmente cada desafio dessa magnitude tem previsão de dois anos. Se ele participar de dois ou três projetos, o prazo total pode chegar perto dos sete anos. Por esse motivo, podemos dizer que um processo de sucessão, para dar certo, precisa ser constante. Quem ganha é o seu negócio.  

por GoNext 

A GoNext Governança & Sucessão foi fundada em 2010 como extensão internacional da empresa J.Valério e é uma empresa focada em Gestão de Negócios e Governança Corporativa da empresa familiar. Contamos com metodologia própria, aprimorada em mais de 180 conselhos e projetos realizados em empresas familiares no Brasil e EUA.