por Aldo Macri

A visão empreendedora, a disposição de decidir rápido, a confiança que move pessoas e recursos em direção a um objetivo são atributos genuínos. São eles que explicam por que certas empresas existem e crescem. O problema não está nesses atributos. Está no que acontece quando deixam de servir à empresa e passam a servir ao ego de quem a fundou.

Há uma distinção que poucos empresários conseguem fazer sobre si mesmos: a diferença entre liderar com visão e liderar com necessidade de controle. No primeiro caso, o fundador atrai, orienta e, eventualmente, abre espaço para que outros deem continuidade ao que construiu. No segundo, centraliza decisões, ocupa espaços que deveriam ser de outros, bloqueia a sucessão sem perceber isso e toma decisões pela preservação da própria posição mais do que pelos interesses da empresa.

Esse movimento raramente é consciente. O fundador que centraliza não acredita estar centralizando. Acredita estar protegendo. Protegendo a cultura que construiu, os valores que definem a empresa, a velocidade de decisão que sempre funcionou. Há verdade nessa percepção. A questão é que essa proteção, quando não tem limite, se torna a principal ameaça ao que se quer proteger.

O que está em jogo nessa tensão não é uma escolha entre o fundador e a estrutura. É o equilíbrio entre dois polos que precisam coexistir. De um lado, os atributos do indivíduo: identidade, coragem, velocidade, o espírito que deu origem ao negócio. Do outro, os atributos da organização: continuidade, meritocracia, governança, sucessão estruturada. Nenhum dos dois funciona sem o outro.

Quando o polo do indivíduo prevalece sem contrapeso, o resultado é previsível: personalismo nas decisões, favoritismo nas promoções, sucessão bloqueada porque o fundador ainda não se vê fora da gestão. A empresa cresce até o limite do que uma única pessoa consegue sustentar, e para por aí.

Quando o polo da organização prevalece sem contrapeso, o risco é diferente, mas igualmente real: burocracia, perda de agilidade, políticas internas que substituem o julgamento e, no limite, a morte do espírito empreendedor que diferenciava a empresa de todas as outras.

O fundador que constrói algo duradouro não ignora um dos polos. Consegue mantê-los em tensão produtiva. Preserva a velocidade de decisão sem renunciar à meritocracia. Mantém a identidade da empresa sem bloquear quem precisa entrar para renová-la. Tem coragem de construir a própria saída antes de ser forçado a ela.

Nas empresas familiares, essa tensão é ainda mais complexa porque o ego do fundador não opera sozinho. Há o ego do herdeiro, que carrega a expectativa de provar que merece o espaço que recebeu ou disputou. Há o ego do executivo de confiança, que construiu sua relevância na sombra do fundador e depende da permanência desse arranjo para manter seu lugar. Quando esses três egos operam sem uma estrutura que os organize, o conflito é questão de tempo.

Governança não resolve o ego de ninguém. Cria as condições para que o ego de cada um não determine sozinho o destino da empresa. Define fóruns, estabelece critérios, distribui responsabilidades. E, no processo, libera o fundador para exercer o que nenhuma estrutura substitui: a visão de longo prazo, o senso de propósito, a capacidade de enxergar onde a empresa pode chegar.

O fundador que entende isso não perde poder ao estruturar a governança. Troca o controle do dia a dia pela autoridade sobre o que realmente importa.

*Aldo Macri é Diretor de Operações da GoNext.