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Governança Corporativa

A era digital e os impactos na governança corporativa

A era digital e os impactos na governança corporativa

A evolução da tecnologia, com a consolidação da era digital, transformou a comunicação, o armazenamento de dados, os processos administrativos, financeiros e até mesmo o modo como as pessoas vivem, trabalham e estudam. Com a pandemia da COVID-19, a velocidade das transformações aumentou significativamente. O mundo está reaprendendo a se relacionar e a fazer negócios. Por isso, acredito que a aceleração da tecnologia digital vai além das condições pandêmicas – é resultado de uma nova realidade que faz parte de todas as interações entre as pessoas e as empresas. A geografia não existe mais e os fluxos de informação e conhecimento são abundantes e disponíveis a todos.

Os impactos do mundo digital são intensos e profundos. Não é possível pensar no sucesso de um negócio sem passar pelo entendimento do papel da tecnologia, da ciência e do conhecimento e como eles podem afetar a empresa. Com a comoditização da informação, o que fará a diferença será a forma como uma determinada organização vai se relacionar com seus principais stakeholders e as novas tecnologias podem contribuir de maneira decisiva.

Neste contexto, a governança corporativa também precisa se adaptar. Todos os processos dentro de um modelo de governança devem ser menos burocráticos, mais assertivos e com soluções personalizadas de acordo com a necessidade dos negócios. Dominar as tecnologias bem como os novos formatos de se relacionar serão fatores chave para o sucesso da governança e das companhias. Para isso, o primeiro passo é estruturar o planejamento estratégico e avaliar como a tecnologia pode acelerar o crescimento, quais medidas devem ser adotadas para que isso aconteça no timing correto e como a ausência do digital pode afetar sua evolução.

É essencial lembrar que as tecnologias por si só não resolvem todos os problemas de maneira isolada. Por trás da tecnologia, a empresa deve desenhar os processos que serão beneficiados pela automação e mapear quais as melhores opções. Na governança corporativa, fóruns específicos ajudam a discutir e a validar as soluções disponíveis, com a participação de especialistas que auxiliam na definição das melhores alternativas. 

Também é uma excelente oportunidade para revisar os papéis dos principais órgãos, como, por exemplo, o papel do conselho de administração na era digital. Há cerca de dois anos, muitos conselhos passaram a buscar integrantes com expertise no mundo digital para conseguir se antecipar ao que virá neste campo. Além disso, as dinâmicas das reuniões mudaram, os membros precisam lidar com a maior variedade de decisões devido aos ciclos cada vez menores e mais complexos dos planejamentos estratégicos e o processo de comunicação tem se consolidado pelos meios digitais disponíveis, com elevado nível de segurança e proteção de dados na troca de informações, documentos e assinaturas digitais.

Outro ponto importante ao qual as empresas devem ficar atentas é a multiplicação dos concorrentes por causa do acesso em tempo real dos padrões de consumo e hábitos de vida das pessoas. Com vantagens competitivas cada vez mais tênues e efêmeras, a governança corporativa deve ir além dos seus preceitos básicos de transparência e prestação de contas. Ela é fundamental na identificação de ciclos de oportunidade existentes nos horizontes estratégicos, assim como de ameaças e condições desfavoráveis. Uma governança eficaz é capaz de se apropriar dos benefícios proporcionados pela tecnologia e transformá-los em vantagens estratégicas para os negócios.   

Eduardo José Valério é diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão e participa como membro de diversos conselhos de administração em empresas dos mais variados segmentos, do varejo à indústria, com atuação local e mundial.

Como o novo normal impacta na tomada de decisões estratégicas?

Como o novo normal impacta na tomada de decisões estratégicas?

Essa pergunta tem sido recorrente nas diversas reuniões de conselhos de administração de que faço parte. Afinal, quais são os impactos do novo normal que estamos vivendo na tomada de decisões estratégicas? Diante da dúvida, resolvi analisar o cenário e compartilhar um pouco da minha visão e do meu conhecimento sobre o que está sendo discutido.

A economia internacional já estava em desaceleração e, com a pandemia da COVID-19, entrou em recessão. Entre 2011 e 2019, o PIB mundial cresceu cerca de 3,6% ao ano. Entretanto, a guerra comercial da China com os Estados Unidos, questões geopolíticas envolvendo países como Irã, Rússia e Ucrânia e o aumento das políticas protecionistas nos EUA reduziram a velocidade do crescimento. De acordo com dados do Fundo Monetário Internacional (FMI), em fevereiro a projeção do PIB mundial previa um aumento de 3,3%. Em abril, caiu para -3%.

No cenário nacional, a economia estava em um processo de recuperação, interrompido com a disseminação do novo coronavírus. Hoje, o Brasil enfrenta recessão econômica, desemprego e ausência de uma política de socorro fiscal clara e eficiente para as empresas.

Mesmo em um contexto tão imprevisível como este, a crise é uma oportunidade para refletir e buscar ações para que os negócios fiquem mais robustos e menos vulneráveis as situações como esta. Apesar de difícil, é possível pensar estrategicamente para tomar decisões que terão reflexos no futuro. O novo normal traz impactos em todas as áreas de uma empresa – econômica, tributária, estrutura física, cultura organizacional, recursos humanos, projetos futuros, produtos e serviços oferecidos, fornecedores e clientes. Por isso, todos os aspectos devem ser analisados, e ser resiliente é imprescindível para superar os desafios.

Levando em consideração essas informações, o que está na agenda dos conselhos?

Nas reuniões, os principais questionamentos estão relacionados a três pontos principais:

  • Fluxo de caixa.
  • Rentabilidade da empresa no curto, médio e longo prazo.
  • Revisão integral do planejamento estratégico.

O fluxo de caixa envolve a análise das contas a receber, a pagar e a capacidade de renegociar com clientes e fornecedores. Neste cenário, percebo que as empresas estão desenvolvendo habilidades adicionais para movimentar sua cadeia, no sentido de todos estarem realinhando e repactuando suas posições, seja em contas a pagar ou a receber. Isso é muito positivo e é uma atitude que está sendo liderada por diretores com acompanhamento de perto pelos membros do conselho.

A rentabilidade está totalmente vinculada ao fluxo de caixa porque são vasos comunicantes. Uma das preocupações é a empresa fazer não só captações, empréstimos e aumentar alavancagem, mas também levar em consideração sua capacidade de fazer frente a essa nova abordagem, honrando seus compromissos. A premissa é de que o negócio precisa continuar em um novo cenário, mas com rentabilidade, e isso torna necessário ajustar adequadamente o seu nível de endividamento.

Já o planejamento estratégico tem muita relação com as lições que estamos tendo diante dessa crise, ou seja, as empresas estão revendo suas estruturas. A conclusão, em grande parte, tem sido de que elas não precisam de estruturas físicas para reunir equipes em um mesmo local de trabalho. As empresas descobriram o mundo digital – e as que ainda não estavam inseridas nesse contexto estão desenvolvendo ferramentas que permitem o trabalho à distância e até negociações sem a presença física de um vendedor ou consultor de negócios.

O cenário é de uma revisão radical de planejamento de filiais, de viagens e de reuniões. Com isso, as estratégias estão sendo repensadas e não são mais de longo prazo. Os planejamentos estão considerando uma duração menor com o objetivo de fazer uma rápida introdução da empresa nesse novo mundo, nessa era das acelerações. Tudo está mais acelerado, apesar do distanciamento.

Revisão de estruturas, quadros mais enxutos, incentivo a reuniões remotas não só internas, mas com fornecedores e clientes, e a utilização em larga escala das ferramentas digitais, não só de videoconferência, mas de outras prerrogativas, são o cenário que temos agora neste novo normal.

A governança corporativa tem ajudado muito nesse processo de reestruturação, que é urgente e requer decisões rápidas e as mais assertivas possíveis. O que percebo é que as empresas que têm um conselho minimamente estruturado, com um comitê de crise, estão enfrentando melhor os desafios. Conselheiros experientes têm ajudado muito os administradores a guiarem a companhia com o entendimento de alternativas estratégicas. A união da competência dos conselheiros e da equipe de administradores e gestores da empresa está fazendo com que as organizações tenham segurança maior nas decisões que estão tomando em relação ao seu futuro ou à reformulação da sua estratégia.

As empresas que têm uma política de governança têm mais chances de se sair melhor na crise do que suas competidoras. Elas contam hoje com orientações mais precisas e um rico compartilhamento de visões e ideias.

Eduardo José Valério é diretor-presidente da GoNext Governança & Sucessão e participa como membro de diversos conselhos de administração em empresas dos mais variados segmentos, do varejo à indústria, com atuação local e mundial.

O papel da governança corporativa em meio à crise da COVID-19

O papel da governança corporativa em meio à crise da COVID-19

O novo coronavírus surgiu e se espalhou rapidamente pelo mundo. Além de prejudicar a saúde física e mental das pessoas – e em alguns casos levar à morte –, também afeta a saúde das organizações. Nem os mais célebres economistas, empresários, filósofos, pensadores, políticos, professores e historiadores poderiam prever a situação que a grande maioria dos países está enfrentando hoje. 

Em meio ao medo, às incertezas e às projeções negativas, surgem inúmeras perguntas. Continuar ou suspender as operações? Manter os investimentos ou enxugar todos os custos ao máximo? Como viabilizar a manutenção dos empregos diante de ações de isolamento social? Como tomar decisões? Como ficarão os indicadores econômicos e as mudanças no mercado como um todo? Como se posicionar frente aos decretos e medidas estabelecidos pelo governo?

As respostas para estas perguntas são complexas, envolvem inúmeros aspectos e riscos e precisam de mais do que soluções prontas. É necessário saber como agir e de que forma. Para Eduardo J. Valério, fundador e presidente da GoNext Governança & Sucessão, nunca foi tão importante para as empresas a presença de um fórum com serenidade para tomadas de decisão, além das reuniões das diretorias e gerência. “Governar uma empresa em tempos de crise diz respeito a, sobretudo, alocar a energia e as responsabilidades nos devidos lugares. Isso vai desde a definição na constituição e temas dos comitês de crise até a definição de temas abordados pelos conselhos de administração, evitando-se desperdício de energia e foco”, destaca. 

A governança corporativa é essencial para o equilíbrio na gestão. Em momentos de crise, se torna imprescindível. O papel de todos os líderes em momentos como este passa a ser testado no seu limite máximo, sendo que ao mesmo tempo tais profissionais se defrontam com questões pessoais, familiares e corporativas, todas num grau máximo de intensidade e acontecendo ao mesmo tempo, sem uma solução visível num primeiro momento. 

Neste contexto, os membros dos conselhos de administração e seus comitês podem compartilhar experiências, sugerir soluções e direcionar as medidas operacionais que possam mitigar os nefastos efeitos que já estão sendo sentidos no mercado como um todo. “É o momento de cooperação absoluta. Cooperação entre os órgãos de governança da empresa, conselheiros, executivos, clientes, fornecedores e assim sucessivamente. O que está sendo testado neste momento é a real capacidade que temos de nos reinventar como pessoas e como profissionais”, afirma.

As orientações dos conselhos são necessárias para enfrentar o inesperado, superar os obstáculos e buscar novas alternativas e oportunidades, além de se adaptar aos cenários que estão se construindo a cada dia. A adoção de estratégias proativas deve contemplar análise de riscos, desenho de cenários possíveis e prováveis, manutenção das operações, fluxo de caixa e gestão de clientes, fornecedores e de pessoas.

Essas ações, que também fazem parte da governança corporativa, contribuem para a preservação das relações e da intensa cooperação. “Serenidade, lucidez, conhecimento e habilidade na condução dos trabalhos são as características que farão a diferença neste momento. As empresas que souberem usar a governança corporativa a seu favor terão mais chances de sair da crise e de recuperar mais cedo os negócios”, acrescenta Valério.

Fórum GoNext-CEO reúne grupo seleto de gestores para debater estratégias de marketing na era digital

Na manhã desta quinta-feira (07.11), o Fórum GoNext-CEO  recebeu em mais um encontro, as presenças de André Boaventura, Chief Marketing Officer do primeiro unicórnio paranaense – EBANX e Alcione Belache Ferreira, CEO da RENOVIGI Energia Solar, premiada pela edição das Maiores & Melhores da Revista Exame, como a média empresa que mais cresceu no Brasil nos anos de 2018 e 2019.

André Boaventura compartilhou a experiência vivida e os principais passos que o  EBANX percorreu na sua trajetória de construção de uma empresa que, define como seu principal propósito: dar acesso às pessoas. Ele também expôs como foi possível utilizar o marketing e, em especial, o Digital, como ferramenta de apoio e construção de uma marca, cujo os clientes estavam situados fora do Brasil.

Entre os principais pontos da sua fala, se destacaram o processo de implantação, operação e otimização das ferramentas com recursos escassos – que caracterizam uma empresa que está em estágio inicial -, quais prioridades foram escolhidas no processo de crescimento, como engajar a equipe, quais as características do seu time de colaboradores, como se viabiliza o engajamento e assim por diante. Temas sempre atuais, ricos e dignos de serem compartilhados com o grupo seleto de CEOs que participaram do encontro.

Alcione, por sua vez, embalado pelo rico conteúdo apresentado pelo CMO do EBANX, narrou com muita propriedade e orgulho a sua história como empreendedor e como ajudou a edificar, “pedra sobre pedra”, a também vitoriosa história da RENOVIGI Energia Solar, que foi gestada pela vontade de empreendedores de sucesso da próspera cidade de Chapecó-SC, escalando de forma rápida e sustentável, um crescimento vertiginoso.

Sobre atuar em um mercado tão segmentado como o de energia solar, o CEO Alcione Belache destacou que as ferramentas de marketing digital são fundamentais para impulsionar a marca e esclarecer dúvidas a respeito dos produtos e serviços prestados pela RENOVIGI. “É    fundamental a gente fazer com que as ações de marketing cheguem no consumidor final para esclarecer o que que é isso, que vantagens ela vai ter ao instalar um sistema solar fotovoltaico (mais conhecido tecnicamente) na casa dela, na empresa ou na fazenda”, concluiu.

Os CEOs participantes extraíram do conteúdo, práticas vencedoras de como escalar uma oportunidade de negócio de forma sólida e sustentada, o que foi muito facilitado pela capacidade dos expositores em focar nos pontos que mereciam destaque no evento. Os assuntos compartilhados transitaram por: estratégias de crescimento e os desafios nas respectivas etapas, engajamento de pessoas, modelos de negócio, eficiência operacional, e outros assuntos ligados ao crescimento exponencial, sempre com o marketing digital permeando os respectivos assuntos e sendo apresentado como uma poderosa e eficiente ferramenta de concretização dessas frentes de atuação.

“O que eu destaco aqui é a oportunidade de networking, a oportunidade de ouvir experiências, compartilhar experiências. Empresas diferentes com problemas semelhantes, essa é a grande chave do sucesso desta reunião”, completou Alcione Belache.

A equipe da GoNext já está preparando o próximo encontro de CEOs, no qual, mais uma vez, disponibilizaremos conteúdos relevantes e práticos a serem utilizados por todos os participantes em seus desafios diários frente a gestão dos negócios.

Esperamos você para enriquecer ainda mais nosso evento. Faça parte dessa experiência inovadora!

Governança Corporativa como ferramenta para o crescimento da empresa

A Governança Corporativa bem desenvolvida e adequadamente implantada no processo de gestão de uma empresa, torna-se uma potente e eficaz ferramenta para impulsionar o desenvolvimento e longevidade empresarial, na medida em que harmoniza e normatiza o funcionamento dos principais pilares que sustentam a dinâmica do sistema empresarial, notadamente aqueles que dizem respeito aos subsistemas da gestão, do patrimônio e o familiar.

O adequado funcionamento de um sistema de Governança Corporativa, impõe-se nos dias atuais para que, em função da dinâmica positiva que ela cria em todo o ambiente empresarial, transforme-se em um antídoto para enfrentar os desafios das organizações. Desafios estes que aumentam numa velocidade exponencial nos últimos anos, impulsionados por velozes e incontroláveis mecanismos de comunicação, transformações do mercado, avanço tecnológico, comércio eletrônico e um mundo cada vez mais globalizado e sem fronteiras. Esses fatos fazem com que as empresas e seus lidera, sejamos forçados a acompanhar com toda atenção, além dos desafios internos, também os dos demais países que disputam acirradamente o mercado mundial de comércio.

Quando implantar o processo de Governança?

O momento mais adequado para iniciar a estruturação do sistema de Governança, é desde o início da sua existência, pois ela constrói as bases sólidas de sustentação de toda a operação, sendo recomendada para qualquer tamanho de empresa. No entanto, num momento de início de um novo ciclo econômico, viabilizar e operacionalizar um eficaz sistema de Governança Corporativa, pode ser um diferencial muito importante para qualquer empreendimento.

Governança corporativa e a retomada da economia

Foi certamente dentro dessa perspectiva, que muitas empresas se dedicaram para viabilizar a Governança Corporativa, aproveitando o momento de baixa atividade econômica para olhar seus desafios internos como uma das ações necessárias de preparação para aproveitar os benefícios de um novo ciclo econômico e, assim, desfrutar os resultados de um processo de Governança bem executado.

A crise é uma oportunidade de repensar, quebrar paradigmas, enfim, fazer algo diferente. implantar, redefinir, aprimorar a Governança, é um dos aspectos indispensáveis para entrar nessa espiritual de oportunidades.

Segundo dados divulgados pela revista Melhores e Maiores, as 500 maiores empresas brasileiras faturaram 810 bilhões de dólares em 2018, quase 9% mais do que no ano anterior. Na maioria dos casos, o aumento dos lucros estão ligados a medidas que foram tomadas de forma preventiva, ou seja, fruto de uma Governança Corporativa bem concebida e estruturada.

A Governança Corporativa deve ser encarada pelas empresas como uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento sustentado de todos os negócios, especialmente no momento em que se vislumbra o início ou término de ciclos econômicos, situação em que o Brasil se encontra atualmente.

Governança corporativa no varejo: longevidade e base sólida para os negócios

Por Eduardo Valério

A implantação da governança corporativa é uma ação imprescindível para todas as empresas mas, para as varejistas, há uma importância ainda maior. Em um levantamento realizado pela KPMG, divulgado em 2015, 67% das empresas varejistas no Brasil são familiares, sendo que 71% dos cargos principais pertencem a membros da família proprietária.  Neste cenário, no qual muitas vezes os valores familiares podem se confundir com os empresariais, a implantação de instrumentos de governança pode ser a base sólida para a expansão consciente dos negócios.

E mais do que colaborar para uma expansão saudável, com regulamentações e controle interno, a governança corporativa é uma aliada para quem precisa se reestruturar diante dos constantes desafios do mercado. Uma das principais ações para estabelecer diretrizes na empresa familiar é a contratação de agentes externos, que oferecem pontos de vista diferenciados e, por não pertencerem à família gestora, serem mais isentos. Com a colaboração e expertise deles é possível criar ferramentas capazes de gerir tópicos sensíveis na administração, como avaliação de funcionários, contratações, remuneração, entre outros.

Na minha experiência à frente da GoNext Family Business já realizamos diversos projetos atendendo o setor varejista. Um bom exemplo foi o trabalho desenvolvido para uma empresa de varejo alimentar com sede em São Paulo. Demos início à implantação da governança em 2009, sem haver nenhum instrumento em atividade. De lá pra cá, a empresa se firmou como uma das mais bem posicionadas do Brasil dentro da classe AB, foi completamente profissionalizada, com o planejamento de transição societária finalizado e possui um plano de desenvolvimento de acionistas (PDA) já concluído também.

A profissionalização da empresa familiar demanda comprometimento e, principalmente, engajamento da equipe. Uma das nossas recomendações para que o processo de governança seja absorvido integralmente é o treinamento de líderes, familiares e membros da diretoria. Buscar o aprimoramento dos conceitos de governança e participação em programas de desenvolvimento é fundamental para que todos estejam em sinergia com um propósito comum: agregar profissionalismo, força de mercado, longevidade e prosperidade ao negócio.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares. 

Miami Summit reúne empresários brasileiros para falar de governança e negócios nos EUA

GALERIA DE FOTOS

 

 

A primeira edição do Miami Summit, fórum internacional da GoNext, foi um sucesso! Cerca de 30 empresários brasileiros marcaram presença nos dias 05 e 06 de março, na sala de convenções do hotel Turnberry Isle, em Aventura (cidade da Grande Miami). Eles participaram de uma verdadeira imersão no mercado empresarial norte-americano, debatendo tópicos importantes como governança corporativa para empresas familiares, sucessão, cases empresariais, entre outros.

O evento contou com palestrantes brasileiros e internacionais, como o advogado Reza Rahbaran, da Rahbaran Law Firm, que abordou o Programa de Vistos EB-5, com várias informações importantes para investidores que desejam imigrar para os EUA. Além dele, outros empresários brasileiros que atuam no exterior compartilharam suas experiências durante os dois dias de imersão.

Confira a opinião de alguns participantes sobre a primeira edição do Miami Summit e a assertividade do evento para os negócios e planejamentos de ações:

 

VÍDEOS

 

II Miami Summit

Se você participou da primeira edição do fórum ou não pode comparecer, mas se interessou pela proposta do Miami Summit, reserve os dias 10 e 11 de setembro na sua agenda. Estas serão as datas de segunda edição do fórum, que promoverá um Congresso Latino-Americano de Governança Corporativa da Empresa Familiar. Mais uma oportunidade de adquirir conhecimentos e agregar importantes conexões empresariais.

Qual é o melhor momento para implantação da governança corporativa na empresa familiar?

A implantação de um processo de governança corporativa na gestão de empresas familiares nem sempre é iniciada com a antecedência necessária, podendo trazer consequências negativas para o negócio a longo prazo. De acordo com dados recentes da PricewaterhouseCooper (PwC), empresa de auditoria e consultoria, 54% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão em andamento. Um cenário preocupante, mas que poderia ser contornado com medidas simples, que nem sempre são aplicadas na rotina administrativa.

Para o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, a governança corporativa torna-se essencial nas empresas que já estão na segunda ou terceira geração de sócios, embora o recomendável seja a implantação do processo desde a fundação. “No início de cada negócio é preciso estabelecer normas e acordos entre os diferentes sócios, principalmente no que diz respeito aos pilares fundamentais da governança: a relação dos gestores com a empresa, com os familiares e com os sócios. Numa empresa familiar é muito importante discernir esses tópicos pelo bem do negócio”, afirma Valério.

O maior desafio, segundo ele, é fazer com que os fundadores e os familiares tenham a consciência de que precisam entender melhor a dinâmica familiar dentro da empresa e, principalmente, que tratar de negócios é diferente de tratar da família. Ainda de acordo com o levantamento da Pwc, apenas 19% das empresas familiares no Brasil possuem um planejamento sucessório estruturado. Para Valério, “em uma empresa familiar, o quanto antes se começar a pensar nos pilares da governança, maiores serão os benefícios para a empresa, que terá melhor desempenho e, consequentemente, longevidade”.

Nesse cenário, a governança corporativa pode auxiliar os gestores a ampliarem a visão do negócio, focando não só nas consequências, mas, principalmente, nas causas que podem levar até elas. Esse diagnóstico, de acordo com Valério, pode variar de empresa para empresa, mas, via de regra, traz resultados comuns a todas elas, como melhoria na qualidade de gestão, maior alinhamento dos sócios com relação à perspectiva do negócio e, ainda, a manutenção de um controle mais rigoroso dos processos internos, com a geração de relatórios e indicadores que permearão o modo de operação como um todo.

Atualmente, dos mais de 100 projetos de governança corporativa desenvolvidos pela GoNext para empresas familiares, mais de 90% tem seus órgãos funcionando e os instrumentos implantados e seguidos corretamente. Isso, segundo Valério, é resultado de um trabalho com a definição de objetivos claros e acompanhamento constante. “Trabalhamos com um modelo de atuação que traz, pelo menos, 11 etapas na implantação do processo de governança corporativa. Nele podemos prever, por exemplo, a estruturação do conselho de família, dos acionistas, de relatórios gerenciais e agenda periódica de reuniões. Cada etapa tem focos específicos e é mensurada de forma individual, dando aos gestores um nível maior de organização e conhecimento sobre o próprio negócio”, explica Valério.

Sócios-fundadores e novas gerações: quando essa relação se torna um desafio?

Por Eduardo Valério

 

A implantação da governança corporativa na empresa familiar nem sempre é fácil e revela-se desafiadora na medida em que as gerações vão passando e, com elas, surgem novas visões e maneiras de administrar. Isso se torna ainda mais evidente quando se verifica a presença do sócio-fundador, cujos propósitos e valores estão enraizados ao próprio DNA da empresa familiar e, por isso, o que é “novidade” muitas vezes não tem espaço na administração. Sendo assim, a inclusão de instrumentos de governança, tais como: definição do perfil de competências para os cargos-chave na empresa e redação do acordo de família (onde são estabelecidos os critérios para a sucessão e o plano de desenvolvimento do fundador antes, durante e principalmente pós-passagem do bastão), é essencial, principalmente no que se refere à transição societária. Afinal, é a partir deste processo que a empresa familiar adquire a solidez necessária para garantir a continuidade dos empreendimentos.

À frente da GoNext Family Business, foram raras as ocasiões em que o próprio sócio-fundador deu início a um processo de transição. Geralmente, verificamos que os projetos de governança têm seu início atrelado a agentes financeiros ou mesmo à iniciativa das novas gerações. De acordo com a pesquisa “Retratos de Família”, divulgada em 2016, elaborada pela KPMG com o apoio do ACI Institute e do Board Leadership Center, dos 200 representantes de empresas familiares brasileiras entrevistados, pouco mais da metade possui planejamento sucessório para o cargo de diretor-presidente. Em 88% das empresas pesquisadas quem ocupa a posição máxima na administração são os membros da primeira geração (fundadores) ou da segunda.

Adiar um processo que, cedo ou tarde será inevitável, é uma ação contraproducente quando se fala em empresa familiar. Quanto antes ele for iniciado, menores serão os prejuízos administrativos, econômicos, financeiros e nas relações familiares enfrentados na ausência do sócio-fundador.  O plano de sucessão deverá estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa. Para otimizar este processo e maximizar as chances de uma transição positiva é importante seguir alguns passos.

Um deles é a identificação da estratégia da empresa com relação ao seu crescimento, objetivos, desafios e oportunidades. Com estes dados é possível distinguir as competências estratégicas que a companhia necessitará para atender a sua ascensão. Além disso, é importante avaliar a situação de cada membro e fazer uma análise individual de cada potencial sucessor, que deve ser liderada pelo conselho de administração da empresa. É necessário um entendimento claro do perfil do novo líder para evitar problemas futuros. A avaliação para a escolha deve ser criteriosa e imparcial.

É preciso entender o que é planejado para o futuro da empresa e as expectativas quanto às necessidades de liquidez (distribuição dos lucros), quanto ao patrimônio e ao legado. Esses fatores são decisivos para a montagem do processo sucessório, que é algo contínuo. Preparar o sucessor sempre será um desafio. Requer tempo, muito treinamento, paciência e projetos plausíveis. Por isso, quando há uma consciência coletiva sobre a importância da implementação de instrumentos para facilitar a transição, melhor para garantir a constante evolução dos negócios e das pessoas, mesmo com a ação do tempo e as mudanças inerentes a ele.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

Governança corporativa: pilar fundamental para a longevidade das empresas

Por Eduardo Valério

Manter a longevidade de um negócio, ainda mais em se tratando de empresas familiares, é um grande desafio no Brasil. Hoje, apenas 12% das empresas familiares brasileiras sobrevivem após a 3ª geração, segundo levantamento recente da PricewaterhouseCoopers (PwC), empresa de auditoria e consultoria. Um dos principais obstáculos é a ausência de um planejamento sucessório e uma governança corporativa bem estruturada.

A governança corporativa é essencial nas empresas familiares desde a sua fundação e não apenas quando já estão na segunda ou terceira geração de sócios. Quando a empresa está na primeira geração, geralmente quem está no comando é o próprio fundador. Nesse caso, ela ainda não constituiu o seu Conselho de Administração e o fundador está fazendo o papel de principal gestor e até de conselheiro da empresa. Esta é uma oportunidade de se constituir uma governança corporativa estruturada para que o processo de passagem de bastão seja o mais tranquilo possível.

Muito mais do que uma empresa nos moldes tradicionais, uma empresa familiar tem algo que a diferencia: a necessidade de realizar a sucessão com herdeiros. A sucessão costuma ser um momento delicado e que gera muitas dúvidas, principalmente quando os filhos começam a chegar à empresa. É aí que começam os questionamentos e o choque de gerações pode ser inevitável. Por isso, para que uma empresa ultrapasse gerações, é preciso estabelecer normas e acordos entre os diferentes sócios ou acionistas, principalmente no que diz respeito aos pilares fundamentais da governança: a relação dos gestores com a empresa, com os familiares e com os sócios.

As empresas precisam fortalecer a sua governança para que a empresa se mantenha produtiva e efetiva. Para tanto, algumas práticas de governança não devem deixar de ser exercidas. Um bom exemplo é a reunião de Conselho de Administração. No início acontece mensalmente e começam a ser postergadas, passando a ser bimestrais ou semestrais. Isso é um ponto de atenção porque quando um Conselho não se reúne com a frequência mínima necessária, há um sinal ruim dentro da empresa, nas relações societárias ou nas relações familiares.

Outro ponto a ser analisado é a qualidade do que está se debatendo, ou seja, se as deliberações estão atendendo os preceitos que foram definidos na governança. Atas de reuniões muito superficiais, assuntos sendo tratados de maneira rasa e poucas decisões sendo tomadas são indicadores de que o processo de governança não está sendo bem conduzido.

Alguns passos priorizam a governança corporativa e devem ser adotados pelas empresas que buscam crescer e se manter no mercado: estabelecimento de um Conselho de Administração independente e atuante, separação do papel do Conselho de Sócios do Conselho de Administração, definição clara do processo de ingresso ou não de familiares na empresa, gestão dos riscos corporativos e eficácia nas deliberações do Conselho de Administração.

A governança corporativa pode auxiliar os gestores a ampliarem a visão do negócio, focando não só nas consequências, mas, principalmente, nas causas que podem levar até elas. Esse diagnóstico pode variar de empresa para empresa, mas, via de regra, traz resultados comuns, como melhoria na qualidade de gestão, maior alinhamento dos sócios com relação à perspectiva do negócio e, ainda, a manutenção de um controle mais rigoroso dos processos internos, com a geração de relatórios e indicadores que permearão o modo de operação como um todo.

 Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.